Coaching und Consulting sind gefragt wie nie zuvor – national wie international. Unternehmen lassen immer häufiger ihre Führungskräfte, aber auch ihre Mitarbeiter von Coaches fit machen. Aber was genau machen eigentlich professionelle Managementcoaches, wo werden sie erfolgreich eingesetzt und wie erkennt man einen guten Berater? Antworten auf diese Fragen weiß Thomas Bastian*, Inhaber der G-3C German Coaching & Consulting Company.

Jeder Mensch erlebt, dass man trotz beruflicher Erfolge und Leistungen immer wieder auch an eigene Grenzen stößt. Schwierige Wegstrecken begleitet von Problemen, Ängsten oder Konflikten wirken sich hinderlich auf die optimale Realisierung von Vorhaben für sich oder das Unternehmen aus. Firmen werden in der modernen Arbeitswelt verstärkt gefordert, die Qualifikation und das Engagement ihres Personals zu fördern. Immer mehr Betriebe rufen deshalb einen Managementcoach zu sich. Er steuert aktiv Prozesse und Strategien von Unternehmen und deren Mitarbeitern und lenkt diese zielgerichtet und ressourcenorientiert, um das Unternehmen bei Umsatzsteigerungen und bei der Mitarbeitermotivation zu unterstützen.

Maßgeschneiderte Lösungen erarbeiten

Managementcoaches vermitteln durch ihre intensive Beratungsarbeit Unternehmensphilosophien, unterstützen die Unternehmen in der Mitarbeiterauswahl und –führung und helfen bei der Nutzung der individuellen Potenziale der Mitarbeiter, indem sie den Prozess der persönlichen (Weiter-) Entwicklung intensiv begleiten. Dabei treiben sie die Klienten an und helfen, gemeinsam gesetzte Ziele zu erreichen.

Ein gut geschulter Coach fördert mit seinen Ratschlägen, Erfahrungen und Contra-Meinungen die Persönlichkeit eines Unternehmens. Mit seinem Weitblick von außen erkennt ein Managementcoach bzw. Businessconsulter die wirklichen Gründe für Konflikte und räumt sie zusammen mit dem Team oder mit dem einzelnen Mitarbeiter aus, indem er neue Wege und neue Perspektiven zur Lösung aufzeigt. Sind alle Unstimmigkeiten behoben, ist das die optimale Basis für ein gutes Mitarbeiterklima, denn sind die Mitarbeiter zufrieden, motiviert und haben eine hohe Identifikation mit der arbeitgebenden Firma, steigert das den Erfolg eines jeden Unternehmens. 

Zu den Aufgaben eines Managementcoaches / Businessconsulters gehört es aber nicht nur, gemeinsam mit dem einzelnen Mitarbeiter bzw. Unternehmen die Interessen, Ressourcen und Entscheidungen zu fördern, zu strukturieren und nutzbar zu machen, sondern auch bei schwierigen Veränderungsprozessen Beratungs- und Unterstützungsarbeit zu leisten. Eine ganzheitliche, umfassende und professionelle Innovations-, Investitions- Entwicklungs-, Organisations- und Marketingstrategie muss her, will man sich als Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen auf den stark umkämpften Märkten erfolgreich und auch langfristig behaupten. 

Nur wem es gelingt, diese Veränderungs- und Anpassungsprozesse professionell zu managen, wird in Zukunft erfolgreich sein. Hier setzt die Arbeit des Managementcoaches an. Er erarbeitet gemeinsam mit dem Unternehmen die „richtige“ Strategie, die in unserer globalisierten Wirtschaft für den Erfolg entscheidend ist. Ein kompetenter Berater ist daher erfahrener Wegbegleiter und Ideengeber, damit das Unternehmen seine anvisierten Ziele erreicht.

Der außergewöhnlich steile Anstieg der Coaching-Nachfrage ist Folge der Umstrukturierungen in den letzten Jahren und dem anhaltend starken Leistungsdruck. 85 Prozent der größeren Firmen setzen bereits seit langer Zeit Coaching ein, das ergab eine 2004 durchgeführte Studie der Frankfurter Unternehmensberatung Böning-Consult. Demnach wird Coaching auch in den nächsten Jahren noch weiter an Bedeutung gewinnen. Eine positive Entwicklung, die allerdings problematisch ist, wenn man bedenkt, dass gut ausgebildete Fachkräfte im Bereich Managementcoaching rar sind und Firmen bereits schon jetzt händeringend nach solchen Beratern suchen, denen sie das Wohl ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte anvertrauen. Die Auswahl des „richtigen“ Managementcoaches ist deshalb umso schwerer.

Kriterien für den richtigen Coach

Neben fachlicher Kompetenz und den erforderlichen Kenntnissen und Fähigkeiten sind insbesondere menschliche Eigenschaften und der "Persönlichkeitsfaktor" des Coaches entscheidend. Ein guter Berater sollte als kompetenter Partner aber auch als Vertrauter agieren. Bei der Auswahl eines geeigneten Managementcoaches muss deshalb dieser dem Gecoachtem sympathisch sein. Generell sollte die „Chemie“ stimmen. Er muss in der Lage sein, aus den unternehmerischen Besonderheiten sowie Ansprüchen, individuelle Lösungen unter Berücksichtigung der Vision des Unternehmers oder des Mitarbeiters auszuarbeiten. Für den Erfolg des Coachings ist zudem gegenseitiger Respekt eine wichtige Basis – andernfalls wird er mit dem Klienten bzw. dem Unternehmen nicht erfolgreich arbeiten können. 

Das Ziel des Coachings ist dabei immer, dem Gecoachten durch die Förderung des Selbstreflexionsvermögens die nötige Hilfe zur Selbsthilfe zu vermitteln. Wenn ein Managementcoach auf die bereits vorhandenen Begabungen und Fertigkeiten aufbaut und diese weiterentwickelt, handelt er als „Antreiber“: Neue Sichtweisen ergeben dann neue Denkanstöße, Lösungen und Möglichkeiten. Durch diese Unterstützungs- und Beratungsfunktion ist er in der Wirtschaft und im Arbeitsleben mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Immer mehr Menschen und Firmen nehmen deshalb regelmäßig Coachings in Anspruch. Eine Entwicklung, die eine qualitativ hochwertige Ausbildung der zukünftigen Managementcoaches bzw. Businessconsulter erforderlich macht. 

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Kennen Sie das? Ihre Mitarbeiter beschweren sich, beklagen sich, dass sie zu viele Aufgaben haben, mit der Arbeitsbelastung nicht zurechtkommen, dass ihnen alles zu viel wird. Die Fehlerquote steigt, die Arbeiten werden unzuverlässig erledigt und das Controlling nimmt einen immer größeren Zeitraum ein. Klassischerweise wird nun der Blick auf das Symptom gerichtet. Auf die Aufgaben, auf die Art und Weise, wie diese erledigt werden o.ä. Sie schaffen bessere Strukturen, investieren Zeit und Geld in neue Computersysteme...und was passiert? Es ändert sich nichts. Ihre Mitarbeiter beschweren sich und beklagen sich, dass sie zu viele Aufgaben haben... Sie kennen das ja, alles wiederholt sich und Sie suchen bessere Lösungen und das Rad beginnt sich von vorne zu drehen.

Weil Führungskräfte immer mit den gleichen Augen auf die Situationen blicken, nämlich nur das Symptom im Auge haben, tappen sie immer wieder regelmäßig in diese ausgeklügelten Fallen, die ihnen ihre Mitarbeiter stellen. Wohlwollenderweise gestehen wir hier ein, dass dieses Verhalten den Mitarbeitern nicht bewusst ist, wollen dies aber nicht als Ausrede gelten lassen.

Klassische Verhaltensmuster erkennen

Vergleichen wir diese endlose Schleife mit einer Situation aus dem Familienalltag, die wohl jedem bekannt sein wird: Ein kleines Kind soll abends schlafen gelegt werden (Aufgabe: schlafen). Das Kind spürt, dass die Schlafenszeit näher rückt. Es beginnt neue Spielsachen zu holen, verteilt diese großzügig auf dem Boden, wird unleidig, dreht emotional hoch, versichert, dass es absolut nicht müde ist, wirft Gegenstände auf den Boden... Kurzum, es beginnt damit, untypische und der Situation absolut nicht angemessene Verhaltensweisen zu zeigen.

Legen wir hier den gleichen Blick wie die klassische Führungskraft an, so sehen wir ein Kind, das unangemessenes Verhalten zeigt und so von etwas ablenken, oder etwas ganz anderes mitteilen möchte. Agieren wir nun klassisch, so werden wir alles daran setzen, dass das Kind die Aufgabe erledigen kann (schlafen). Wir ermahnen das Kind, wir schimpfen, wir sagen ihm, dass es noch 5 Minuten spielen darf und dann ins Bett geht (was sich ewig hinziehen wird) und vieles mehr.

Dies erinnert uns an die oben angesprochenen Mitarbeiter. Sie zeigen unangemessene Verhaltensweisen, die nichts mit der wirklichen Situation zu tun haben. Die Führungskraft versucht nun, das Symptom zu beheben und den Mitarbeitern die Möglichkeiten zu geben, ihre Aufgaben zu meistern. Sie wird Kritikgespräche führen, Ermahnungen aussprechen, Ursachenanalyse auf der Symptomebene betreiben, und vieles mehr.

In Wirklichkeit aber könnten das Kind sehr wohl schlafen gehen und die Mitarbeiter ihre Aufgaben meistern. Sie sind nicht überlastet oder kommen mit der Arbeitsleistung nicht zurecht. Die Fähigkeiten zum Schlafen gehen sind ja vorhanden, ebenso die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Aufgaben zu bewältigen, denn sonst hätten Sie diese ja nicht eingestellt. Etwas anderes muss also dahinterstecken. Sowohl bei dem Kind, als auch bei den Mitarbeitern.

1. Der magische Blick

Verwandeln wir uns nun von der klassischen Führungskraft zur exzellenten Führungskraft, zu der Führungskraft die sich durch jenen gewissen „magischen Blick“ auszeichnet, Situationen zu durchschauen und klar zu durchblicken. Dann werden wir bemerken, dass mit diesem magischem Blick das Symptom zu verschwinden beginnt, es beginnt, gleichgültig zu werden, zu verblassen.

Die Krux an der ganzen Geschichte ist nämlich die, dass wir uns von den „dramatischen“ Auswirkungen des Verhaltens den Blick vernebeln lassen.

2. Die Zauberfrage

Nur mit diesem magischen Blick ist es möglich, dass wir uns die Zauberfrage stellen: „Was hat die Person davon, dass sie xxx (Symptom) macht?“

Dieser Blick und diese Frage bringen uns zu den Ursachen des Verhaltens der Mitarbeiter. 

• „Was haben diese davon, dass sie sich überlastet fühlen können/dürfen?“ 

• „Was ist die Absicht hinter mit dem Verhalten, überlastet zu sein?“

3. Die Erkenntnisse:

Beantworten wir diese Fragen, so kommen wir auf erstaunliche Erkenntnisse. Versetzen Sie sich mit dem magischen Blick in die Situation Ihrer Mitarbeiter und führen Sie einen solchen inneren Dialog:

„Was habe ich davon, mich überlastet zu fühlen? 

Nun, mein persönlicher Gewinn aus der Situation könnte darin bestehen, dass ich die Verantwortung für mein Tun und Handeln, also die Qualität meiner Arbeit, nicht übernehmen muss. Wenn ich die Verantwortung dafür übernehme und die Arbeit geht schief, dann fühle ich mich persönlich als Versager und ich werde nicht gebraucht. Das will ich vermeiden. Deshalb bin ich lieber vorsichtshalber grundsätzlich überlastet und mache mich absolut unentbehrlich. 

Dann kann ich sicher sein, dass ich gebraucht werde! Wenn ich mich überlastet fühlen kann und ich das meinem Chef gut rüberbringe, dann wird er damit beginnen, mit mir Lösungen dafür zu suchen. Dass ich mir die Aufgabe nicht zutraue und mich hinter der Überlastung verstecke, erkennt er ja nicht. Ich muss nur kreativ sein und immer neue Ausreden/Überlastungen aufzeigen, dann funktioniert das wunderbar! Er wird mir also Fehler verzeihen und so brauche ich nie wirklich die Verantwortung übernehmen.“

Erstaunliches tut sich uns nun auf: Es geht überhaupt nicht darum, dass der Mitarbeiter überlastet ist, es geht darum, dass die Person die Verantwortung für den Aufgabenbereich nicht übernimmt/übernehmen kann, dass sich die Person von der Firma, vom Vorgesetzten, gebraucht fühlen will.

Schauen wir mit diesen Augen auf die Situation, so werden wir nicht auf der Symptomebene agieren und Verbesserungsvorschläge initiieren, neue Computersysteme installieren, sondern wir werden direkt mit der Ursache (die Person wünscht sich wirklich gebraucht zu werden) kommunizieren.

Merke:

Kommuniziere nie, niemals über das Symptom, sondern blicke immer auf die Ursache dahinter. Sprich dies an und finde Lösungen für die wirklichen Ursachen. Tun Sie das nicht, so werden Sie ein sich ewig weiterdrehendes Rad anstoßen und das Symptom wird sich nur verschieben.

4. Die Lösungen:

Führungskraft:

„Sie glauben also, dass Sie überlastet sind und, dass Sie Ihren Aufgabenbereich so nicht bewältigen können. Herr/Frau X, Sie sind wirklich wichtig für uns auf der Position, auf der Sie sich befinden. Was würde denn schlimmstenfalls mit Ihnen persönlich passieren, falls Sie Ihre Aufgaben nicht erfüllen können?“

Mitarbeiter:

„Nun, ich will immer mein bestes Geben, ich will beliebt sein, will alles richtig machen. Kann ich das nicht, so fühle ich mich als Versager, als nicht gebraucht, als wertlos für das Team und die Firma.“

Führungskraft:

„Was würde denn mit Ihnen Schlimmes passieren, wenn Sie sich nicht mehr überlastet fühlen würden?“

Mitarbeiter:

„Dann würde ich mich nicht mehr gebraucht fühlen. Dann wäre ich einfach nur so ein Mitarbeiter, wie alle anderen auch. Ich wäre nichts Besonderes mehr.“

Führungskraft:

„Sie möchten also etwas Besonderes sein, besonders gebraucht werden?“

Mitarbeiter:

„Ja, das ist es, um was es wirklich geht! Das war mir vorher nicht klar. Meine Aufgaben könnte ich schon erledigen und wenn ich sie genau strukturiere, dann wird 

das auch funktionieren. Was ich wirklich möchte ist, dass ich für die Firma wirklich wertvoll bin. Dieses Gefühl brauche ich einfach.“

Führungskraft:

„Sehen Sie, ich hätte da eine Aufgabe. Es ist zugegebenermaßen ein kniffeliges Projekt und erfordert hohe Qualifikationen. Ich habe es nie an Sie herangetragen, weil ich wusste, dass Sie so überlastet sind. Ich würde Ihnen dieses Projekt gerne übergeben. Meinen Sie, dass Sie Ihre Grundaufgaben bis zur nächsten Besprechung so strukturiert haben, dass ich Ihnen das Projekt verantwortungsvoll übergeben kann?“

Mitarbeiter:

„Selbstverständlich, das macht mir ja Spaß. Verantwortung trage ich gerne. Ich werde alles tun, damit ich meine Aufgaben strukturiere und dieses wichtige Projekt übernehmen kann!“

Kurz und bündig:

1. Der magische Blick

Lassen Sie die Symptome in den Hintergrund rücken. Darum geht es nicht. Blicken Sie dahinter. Um was geht es wirklich?

2. Die Zauberfrage

 „Was hat die Person davon, dass sie x (Symptom) macht?“ „Welchen persönlichen Gewinn hat sie davon, dass sie x macht?“

3. Merke:

Kommuniziere nie, niemals über das Symptom, sondern blicke immer auf die Ursache dahinter. Sprich dies an und finde Lösungen für die wirklichen Ursachen. Tun Sie das nicht, so werden Sie ein sich ewig weiterdrehendes Rad anstoßen und das Symptom wird sich nur verschieben.

4. Die Lösungen:

Hier wird getrennt zwischen dem Verhalten und der Absicht. „Was würde denn mit Ihnen Schlimmes passieren, wenn Sie sich nicht mehr überlastet fühlen würden?“ Jetzt, wo beiden Parteien bewusst ist, dass es um eine tiefe Ursache geht, verliert das Symptom an Bedeutung und ganz spielerisch einfach kann eine Lösung auf der Ursachenebene gefunden werden.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Viele Führungskräfte geraten in einem bestimmten Alter in eine Sinnkrise. Aus dieser ist es alleine und ohne professionelle Hilfe schwer heraus zu kommen. Executive Coaching kann diesen kompetenten und wichtigen Managern zu neuem Elan und Schwung in die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zurück helfen. 

Gustav Federsam ist Führungskraft im mittleren Management und auf dem Karrieresprung ins gehobene Management. Er arbeitet mindestens sechzig Stunden pro Woche. Gleichzeitig trägt er sich mit dem Gedanken, eine eigene Firma zu gründen. Er ist zwischen 35 und 50 Jahre alt, verheiratet und hat zwei Kinder. Er spricht immer davon, dass er irgendwann kürzertreten und dann endlich sich und seiner Familie mehr Zeit widmen wird. Herr Federsam hat Bluthochdruck und leichtes Übergewicht. Er würde zwar gerne Sport  treiben, kommt aber nicht dazu, weil es immer etwas Wichtigeres gibt und er an allen „Fronten“ gefordert ist.

In der Firma ist er unersetzlich, in der Familie will er, dass keine Entscheidung ohne ihn getroffen wird. Er ist dafür zuständig, dass die Finanzen stimmen und trägt schlichtweg die ganze Last der Verantwortung in der Firma und der Familie. Er hat Rückenschmerzen und wirkt andauernd verschnupft. Herr Federsam tut und macht, tut und macht, tut und macht, arbeitet, beseitigt, reguliert, klärt, bringt in die Reihe, denkt nach, gibt den Kurs vor, geht selbst voraus und hält alle Fäden in der Hand. Immer wieder glaubt er, dass er Licht am Ende des Tunnels sieht. Doch Achtung! Es ist nicht das Ende des Tunnels, dazu ist Herr Federsam viel zu sehr in seinem Leben verstrickt. Nein, es ist der Zug, der ihm entgegenkommt und der ihn überrollt.

Alle Lebensbereiche sind davon betroffen!

Der Zug, in übertragenem Sinne, kann sein, dass der Arzt, bei dem er sich untersuchen lässt, feststellt, dass er kurz vor dem Herzinfarkt steht. Der Zug kann aber auch sein, dass ihm seine Frau, die er über Jahre vernachlässigt hat, mitteilt, dass sie ihn verlassen wird. Der Zug kann sein, dass eines seiner Kinder verunglückt oder krank wird. Der Zug kann ebenfalls sein, dass ein guter Freund von ihm, auch in einer Führungsposition, entlassen wird und vor den Scherben seines Lebenswerkes steht.

Falsche Hoffnung ist tödlich!

Herr Federsam wacht also auf und bemerkt, dass sein Leben ganz anders ist als er es sich vorgestellt hatte. Herr Federsam gerät in eine Sinnkrise. Er stellt sich Fragen, die er sich noch niemals vorher gestellt hatte, wie: „Was tue ich eigentlich in meinem Leben? Was tue ich wirklich? Ich arbeite Tag und Nacht, ja, aber was tue ich wirklich?“ „Was bewirke ich mit meinem Tun? Welchen Sinn hat mein Tun? Wofür tue ich das, was ich tue überhaupt?“ Dann stellt sich Herr Federsam vor, dass er sterben würde und auf sein Leben zurückblicke. “Was habe ich dann erreicht, geschaffen? Was bleibt übrig davon, dass ich mich mein Leben lang für andere zerrissen habe?“, „Wie werden mich meine Mitarbeiter in Erinnerung halten? Wie meine Familie, wie meine Kinder?“. Die Antworten darauf gefallen ihm nicht. Für viele Fragen findet er gar keine Antworten. Was ihm aber bewusst wird, ist die Tatsache, dass er sein Leben nicht so geführt hatte, wie er es führen wollte. Er fragt sich, wo seine Lebensträume geblieben sind. Er fragt sich, wo der Sinn seines Lebens ist. Er fragt sich schlichtweg, welchen Sinn sein Leben hat. 

Eine Diagnose

Herr Federsam weiß, dass er, wenn er so weitermacht, niemals Antworten auf diese Fragen bekommen wird. Er weiß, dass sein Leben in Bruchstücke zerfallen wird, und trotzdem fällt es ihm schwer, sich der Realität zu stellen. Kurzum, Herr Federsam befindet sich in einer massiven Lebens- und Sinnkrise.

Würde man hier eine klinische Diagnose des Krankheitsbildes stellen, so müssten folgende diagnostische Richtlinien nach dem ICD 10 der Internationalen Klassifikation psychischer Störungen beachtet werden: Immer wieder auftretende Angstattacken, manische und depressive Episoden die sich abwechseln, Verlust der sozialen Kompetenz, Schlafstörungen, Nervosität, Muskelzittern, erhöhter Suchtmittelkonsum, selbstschädigende Verhaltensweisen, soziale Isolation, Zwangsgedanken.

Häufiger als wir denken!

Vielleicht denken Sie nun, dass diese diagnostischen Leitlinien übertrieben sind. Nein, in der Wirtschaft sind dies sehr häufige Symptombilder. Fast in jeder Firma finden wir in der heutigen leistungsorientierten Zeit Führungskräfte mit diesen Symptomen. Der Schaden am Menschen, an der Führungskraft und auch der wirtschaftliche Schaden, der daraus resultierend durch Fehlentscheidungen erzeugt wird, geht in die Milliardenhöhe! Und die Dunkelziffer ist enorm.

Was tun, wenn die Sinnkrise an die Tür klopft?

Nun, gerade diese Führungskräfte sind äußerst wertvolle Mitarbeiter in der Firma. Das Interesse der Firma sollte sein, diese Führungskräfte nicht zu verurteilen, sondern ihnen beizustehen im Prozess, ihre Sinnkrise zu lösen und wieder handlungsfähig zu werden. Eine Sinnkrise ist nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Weder von dem betroffenen Unternehmen, noch von der betroffenen Person! Es geht um Menschen, die Profis sind und es geht um Unternehmenserfolg oder Misserfolg. Deswegen müssen Profis ran.

Außerhalb der Unternehmenswelt würde man Menschen mit einer Sinnkrise an einen Psychotherapeuten weiterempfehlen. Jedoch, wer als Führungskraft würde dies nicht als Schwäche deuten? Nein, Führungskräfte brauchen einen Profi an ihrer Seite, der beides kann. Unternehmerisch denken und handeln und psychotherapeutisch intervenieren. Jemanden, der sich um alles kümmert. Um die Stellung im Unternehmen und um die Familie, Gesundheit und die persönliche Entwicklung. Kurzum, ein Businesscoach mit psychotherapeutischer Ausbildung und Zulassung ist gefragt.

Die Vorgehensweise

Zuerst muss der Leidensdruck gemindert werden. Coach und Coachee finden heraus, wie mit einfachen Mitteln und Maßnahmen Raum und Luft für die Führungskraft geschaffen werden kann. Dies können Vereinbarungen in der Firma sein, wie das Abgeben eines Aufgabengebietes, eine zeitweise Verkürzung der Arbeitszeit etc., und konkrete Maßnahmen in der Familie im Gespräch mit dem/r PartnerIn und eventuell den Kindern. Hier wird die Situation klargelegt und der Coachee bekommt Unterstützung aus den Lebensbereichen, die ihm am wichtigsten sind.

Im intensiven Einzelcoaching wird nun das Leben des Coachees in allen Lebensbereichen reflektiert. Gesundheit, Freunde, Partner, Familie, Karriere, persönliche Entwicklung und Wünsche, ebenso wie der spirituelle Aspekt des Sinns des Lebens wird beleuchtet und reflektiert. Erst dann beginnt die Phase des „Aufräumens“: Der Coach und der Coachee klären explizit und ausführlich im Detail jede einzelne Frage, die sich in Bezug auf den Sinn stellt. Hier ist wichtig, dass der Draht, der Rapport zwischen den beiden sehr tief und ausgeprägt ist, denn die Phase der Klärung ist verbunden mit tiefen und oftmals schmerzvollen Emotionen und Gefühlen. 

Oftmals wird den Coachees hier klar, dass das, was sie tun und getan haben, gar nicht dem entspricht, was sie sich wünschen zu tun. Oftmals stellen die Coachees hier fest, dass das eigene Leben völlig in den Hintergrund getreten ist und dass sie primär für andere leben und handeln und dabei persönlich völlig auf der Strecke bleiben!

Ökologisch wird dann begonnen, das jetzige Leben mit dem „Wunschleben“ zu verknüpfen. Es macht wenig Sinn, dass der Coachee seine Kündigung schreibt, die Koffer packt und von zu Hause auszieht und alles hinter sich lässt. Hilfreicher ist es, die Aspekte des Lebens, die mit dem Wunschleben zusammenpassen, miteinander in Einklang zu bringen. So kann es sein, dass die Führungskraft den Coach über einen längeren Zeitraum immer wieder als Unterstützung mit hinzuzieht, um die Realisierung des Erarbeiteten sicherzustellen. Im Regelfall kann damit gerechnet werden, dass ein halbes Jahr nach dem ersten Coaching die Talsohle durchschritten ist und die Führungskraft wieder voll handlungsfähig ist.

Häufige Fehler nach der Diagnose „Sinnkrise“:

Bequem ist es, die Mitarbeiter in Urlaub zu schicken und „Erholung“ zu verordnen. Leider funktioniert dies nur sehr kurzfristig. Die Erholungsphase müsste sehr lange sein, um aus den destruktiven Verhaltensmustern auszusteigen. Denn, wer hat schon gelernt, wirklich über sein Leben und seinen Lebenssinn nachzudenken? Es macht also keinen Sinn, wenn sich die Führungskraft in Urlaub begibt, erholt wiederkommt, aber die grundlegenden Fragen nicht beantwortet sind. Innerhalb kürzester Zeit wird sie wieder das gleiche tun wie vorher nur, dass es diesmal noch hoffnungsloser wird, weil ja selbst der Urlaub nicht geholfen hat. 

Auch ein Wechsel des Arbeitsplatzes hilft nicht dauerhaft, denn es wechselt zwar das Außen, die Umgebung, aber was nicht wechselt, sind die inneren destruktiven Strategien. Auch hier wird Frust die Folge sein.

Gespräche sind eine gutgemeinte Alternative, leider werden sie meist unprofessionell geführt und geben den Menschen, die sich in der Sinnkrise befinden, oftmals nur das Gefühl, dass sie versagt haben, dass sie es eh nicht schaffen und ziehen eine große Hoffnungslosigkeit nach sich.

Ein Wort zur Umsetzung

Wichtig ist die Unterstützung der Firma für die Führungskraft in dieser harten Zeit, ebenso wie die Bereitschaft des Caochees, sich der Sinnkrise bewusst zu werden und die Lösung mit dem Coach zusammen in die Hände zu nehmen. Auch wenn die Leistung der Führungskraft für gewisse Zeit nur auf halber Flamme brennen wird, es lohnt sich, für Luft und Brennstoff zu sorgen. Davon wird die Firma nicht nur wirtschaftlich profitieren. Die Führungskraft wird eine nie gekannte Zugehörigkeit entwickeln, die auf die weiteren Mitarbeiter ausstrahlt. Denn sie hat erfahren, dass sie nicht nur als „Arbeitsmaschine wichtig ist, sondern auch als Mensch. Ebenso wird die Führungskraft als Mensch reifen, die Gesundheit wird sich stabilisieren und die Familie wird wieder zu einem harmonischen Leben beitragen können. Denn schließlich wollen Sie kein Kurzstreckenläufer sein, dem die Luft ausgeht, sondern ein Langstreckenläufer, ein Dauerbrenner.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

 von Thomas Bastian*, Bamberg

Bekommen Sie immer alles, was Sie sich wünschen? Sind Sie dann glücklich mit dem Erreichten? Oder sind Sie ein typischer Beinahe-II-Skript-Typ? Wollen Sie immer noch mehr? Selbst die griechischen Götter waren in Sachen Zielerreichung nicht immer die Geschicktesten. Doch wenn Sie sich einschätzen können, können Sie glücklicher agieren und sind damit im Leben erfolgreicher! 

Jeder Mensch, der unbewusst lebt und sich seiner Skripts im Bewussten nicht klar ist, spielt und lebt sein eigenes Lebensstück von Anfang bis zum Ende, mit kleinen Ausflügen in andere Stücke immer und immer wieder. Es gibt verschiedene Skripts, denen sich Menschen verschrieben haben können:

- Das Bis-Skript

- Das Nachdem-Skript

- Das Niemals-Skript

- Das Immer Skript

- Das Beinahe Skript

- Das Skript mit offenem Ende

1. Das Bis-Skript:

Kennen Sie das? 

• "Bis ich Spaß haben darf, muss ich mich erst mal richtig anstrengen!"

• "Bis ich in Urlaub gehen darf, muss ich noch mal richtig Überstunden machen."

• "Bis ich etwas richtig gut kann, muss ich viel dafür tun."

• "Wenn ich erst in Pension bin, dann werde ich alles tun, was mir Spaß macht."

• "Mein Lohn ist nicht von dieser Welt; erst wenn ich diese anstrengende Erde verlassen habe, beginnt für mich das Paradies."

Herr Zellmann meint: "Wenn die Kinder mal aus dem Haus sind, die Schulden für das Haus abbezahlt sind, meine Rückenschmerzen besser sind, dann habe ich Zeit, es mir gut gehen zu lassen, dann habe ich Zeit, mich zu erholen, auf Reisen zu gehen, zu lesen und all das zu tun, was ich immer schon tun wollte.". Er lebt jedoch, während er auf das große BIS seines Lebens wartet, in jeder Minute seines Lebens das Bis-Skript immer und immer wieder aus. Er meint zu seinem Sohn: "Ich komme gleich und spiele mit dir, aber warte noch einen Augenblick, bis ich mit der Gartenarbeit fertig bin." Er sagt zu seiner Frau: "Helga, ich komme gleich zu dir auf das Sofa. Es dauert nur noch einige Minuten, bis ich hier Ordnung gemacht habe.“ 

Oder kennen Sie den Unternehmer, der immer darauf wartet, dass das Licht am Ende des Tunnels endlich näherkommt? Bis das geschieht, muss er erst durch alle Tiefen des Lebens gehen, durch wirklich alle! Wer ein solches Skript lebt, der glaubt, dass sich etwas Gutes nicht ereignen kann, bis etwas weniger Gutes zu Ende ist. Leider kommt bei vielen Menschen das große Happy End nie. Sogar der griechische Held Herkules hatte ein Bis-Skript. Ehe er in den Status eines Halbgottes erhoben wurde, musste er erst eine Reihe schwieriger Arbeiten vollbringen - nicht zuletzt die Stallungen des Königs ausmisten.

2. Das Nachdem-Skript:

Kennen Sie das?

• "Heute mach' ich so richtig einen drauf! Morgen werde ich dann völlig fertig sein, aber na ja."

• "Wenn du erst mal verheiratet bist, wirst du schon sehen, was von eurer Romantik übrigbleibt."

• "Am Anfang hört sich ja alles gut an, aber dann ..."

• "Morgens bin ich total energiegeladen und fröhlich. Abends bin ich dann völlig fertig."

• "Beim Sport habe ich immer viel Spaß. Hinterher, das weiß ich jetzt schon, habe ich wieder schrecklichen Muskelkater."

• "Jetzt habe ich mir zwei Wochen Urlaub gegönnt. Wenn ich zurückkomme, wird sich alles stapeln und ich werde heftig dafür büßen müssen."

Wer dieses Skript lebt, der glaubt, dass er zwar heute Spaß haben kann, dass er jedoch morgen dafür bezahlen muss. Das Nachdem-Skript wird durch den Damokles Mythos ausgedrückt. Dieser griechische Herrscher ließ es sich bei einer gefüllten Tafel mit Wein, Weib und Gesang gut gehen. Über seinem Haupte hing jedoch während der ganzen Zeit ein Schwert, nur von einem Pferdehaar gehalten. Als er einmal hinaufgesehen hatte und es erblickt hatte, konnte er nie wieder fröhlich sein. Das Nachdem-Skript drückt aus, dass es heute noch gut gehen darf, morgen jedoch wird das Schwert hinabfallen.

3. Das Niemals-Skript

Kennen Sie das?

• "Niemals lerne ich die richtige Frau/den richtigen Mann kennen." - Die Person tut auch nichts dafür und geht nie an Orte, an denen sie diesem Menschen begegnen könnte.

• "Am liebsten würde ich ja kündigen und etwas Neues machen, aber ich weiß ja nicht was." - Dieser Mensch erkundigt sich allerdings auch nicht, was es im Leben denn noch alles an Berufen gibt.

• "Ich möchte so gerne mehr Geld verdienen, aber das können eh nur die anderen." - Die anderen kümmern sich auch darum, wie genau sie es denn bewerkstelligen können.

• "Niemals werde ich wohl ganz gesund sein." - Vielleicht sollte der Mensch seinen Arzt wechseln und sich nach anderen Therapiemöglichkeiten umschauen oder selbst etwas zur Heilung beitragen.

Kennen Sie diese Menschen, die Ihnen ihr Leid klagen, Tag für Tag, Nacht für Nacht, Stunde für Stunde, immer und immer wieder, wie eine Schallplatte, die hängt und immer wieder das Gleiche abspielt? Sie treffen diese Leute heute und sie erzählen Ihnen genau das gleiche Leid, das sie Ihnen gestern auch erzählt haben. Diese Menschen sind wie festgefahren, obwohl sie nur einen einzigen Schritt zur Seite oder nach vorne machen müssten, um das zu bekommen, was sie sich wünschen.

Wer ein solches Skript auslebt, glaubt, dass er niemals das bekommen kann, was er sich am meisten wünscht. Dieses Niemals-Skript ist wie Tantalus, der dazu verdammt war, eine Ewigkeit in einem Wasserbecken zu stehen. Auf der einen Seite des Beckens stand ein Tisch mit Essen, auf der anderen Seite ein Krug mit Wasser. Beides jedoch war gerade so weit weg, dass Tantalus nicht hinreichen konnte und so blieb er hungrig und durstig. Er schien gar nicht zu bemerken, dass er beides leicht hätte erreichen können, wenn er nur einen Schritt auf die eine oder die andere Seite gemacht hätte.

4. Das Immer-Skript:

Kennen Sie das?

• "Warum muss das ausgerechnet immer mir passieren?

• "Immer ich!"

• "Immer wieder passiert mir das gleiche."

• "Nie die anderen."

Kennen Sie Menschen wie Carola, die Ihnen ihr Leid klagen, nämlich, dass z.B. ihr Partner ein Langweiler sei und sie es nicht mehr aushalte. Nun schafft es Carola wirklich, sich von ihrem Partner zu trennen. Wie überrascht werden Sie sein, wenn Sie den neuen Partner von ihr kennen lernen, von dem Sie natürlich annehmen, dass er dynamisch und  energiegeladen sei. Carolas Partner aber wird seinem Vorgänger gleichen wie ein Ei dem anderen. Er wird wieder ein Langweiler sein. Nach einiger Zeit wird Carola wieder beginnen zu jammern: "Mein Partner ist ja so ein Langweiler, ich wünsche mir einen dynamischen, aufregenden Mann." Dieses Spiel wird sich wiederholen, immer und immer wieder. Carola wird klagen: "Immer erwische ich den falschen Mann." Menschen wie Carola wechseln ständig von einer unbefriedigenden Beziehung in die anderen. Von einem unbefriedigenden Arbeitsplatz in den nächsten. 

Eine weitere Variante des Immer-Skripts sieht so aus, dass sich Carola sagt: "Der nächste wird auch nicht besser. Bevor ich etwas Schlechteres bekomme, bleibe ich bei dem Gewohnten." Wer ein solches Skript auslebt, glaubt, dass alles immer nur ihm passiert. Der griechische Mythos für „Immer“ ist Arachne, die gut sticken konnte. Sie war so unklug, die Göttin Minerva zu einem Wettstreit herauszufordern. Die erboste Gottheit verwandelte Arachne in eine Spinne, die verdammt war, ihr Spinnengewebe bis in alle Ewigkeit zu spinnen.

5. Das Beinahe-Skript:

Kennen Sie das?

• "Beinahe hätte ich es geschafft."

• "Der Wagen ist ganz sauber, nur ein paar Dreckspritzer auf dem Kotflügel habe ich übersehen."

• "Beinahe hätte ich den Job bekommen."

• "Das Projekt hätte fast geklappt, doch dann war da noch diese Kleinigkeit."

Menschen mit dem Beinahe-Skript erledigen die Dinge eben immer nur beinahe. Etwas fehlt immer. Sie kriegen eine Sache einfach nicht zu Ende. So wäre Karl beinahe befördert worden. Er hat alle Anforderungen erfüllt und es stand nur noch das letzte Gespräch mit dem Personalleiter aus. Gerade in diesem Gespräch verhaspelte Karl sich und beging eine Menge unbewusster Fehler, so dass er es eben nur beinahe geschafft hat. Befördert wurde ein anderer. Karl ist auch der Typ Mensch, der ein Buch nie zu Ende liest, sondern das letzte Kapitel offen lässt. Beinahe eben. Wer ein solches Skript auslebt, glaubt, dass er Dinge nur beinahe zu Ende bringen kann. Sisyphus war auch so ein Typ, der bei den Göttern in Ungnade gefallen war. Er war dazu verdammt, bis in alle Ewigkeit einen riesigen Felsbrocken nach oben rollen zu müssen. Jedes Mal, wenn er den Felsbrocken beinahe ganz oben hatte, entglitt ihm dieser und rollte wieder nach unten. 

Es gibt auch noch den Typ, den wir hier Beinahe II nennen wollen.

Kennen Sie das?

• "Ich will immer der Beste sein."

• "Ich bin nie mit dem zufrieden was ich habe."

• "Selbst wenn ich mein Ziel erreicht habe, fühle ich mich gehetzt und steuere sofort auf das nächste zu."

• "Keine Herausforderung ist mir groß genug, eine nach der anderen. Das Leben ist ein Wettlauf nach Höchstleistungen."

Im Gegensatz zu dem Beinahe Typ I wird der Beinahe Typ II sein Ziel auch wirklich erreichen. Er wird Höchstleistungen vollbringen. Wie Manuela, die immer auf Hochtouren läuft. In der Schule war sie die Beste und hat sogar eine Klasse übersprungen. Sofort nach dem Abitur hat sie studiert und dann promoviert. Jetzt bereitet sie sich auf die Habilitation vor. Dann weiß sie, schon jetzt wird sie sich auf eine Professur vorbereiten. Alle Kollegen beneiden sie. Sie jedoch hat nie das Gefühl, „es geschafft zu haben“. Sie hat auch nie Zeit für Freundschaften oder gar Liebe. Wer ein solches Skript auslebt, glaubt, dass er sofort nach Erreichen des einen Ziels, am ehesten schon vorher sich auf dem Weg zur nächsten größeren Herausforderung machen muss. Angenommen Sisyphus würde es gelingen, den Felsbrocken nach oben zu rollen, so würde er sich keine Pause gönnen, um sich zu erholen und zu freuen, sondern er würde sich umschauen und sich sofort auf den Weg zu dem nächsten höheren Berggipfel machen.

6. Das Skript mit offenem Ende:

Kennen Sie das?

• "Endlich ist es soweit ... und was jetzt?"

• "Ich habe es geschafft; was soll ich bloß mit meiner Zeit anfangen?"

• "Endlich in Rente. Aber mein Leben ist so sinnlos geworden."

• "Jetzt wollte ich mein Leben genießen, aber es ist alles so leer."

Egon ist gerade in Pension gegangen. Er hat nach vierzig Dienstjahren eine goldene Uhr bekommen. Jetzt sitzt er auf der Parkbank mit seiner Uhr und der schönen Abschiedsurkunde und weiß nicht was er nun mit seiner neugewonnenen Zeit anfangen soll. 

Karla, die jüngste Tochter verlässt das Haus. Birgit, ihre Mutter, hatte sich gefreut, dass sie jetzt mehr Zeit für sich selbst haben würde. Nach dem dritten Tag jedoch beginnt sie schon die Wäsche zu vermissen,  die  sie für  Karla  immer gewaschen hat. Ebenso gibt es nicht mehr so viel zum Abspülen. Was soll Birgit nur mit ihrer Zeit anfangen? Das Muster dieses Skriptes mit offenem Ende zeigt sich sowohl kurz- als auch langfristig. Es gibt Menschen, die sich ihr Leben lang nur kurzfristige Ziele setzen. Dann sind sie ratlos und wissen nicht, was sie anfangen sollen. Dann setzen sie sich wieder ein neues kurzfristiges Ziel und das Spiel beginnt von Neuem. Manche Menschen freuen sich so sehr auf ihre Rente. Dann wissen sie nicht, wie es weitergehen soll und versinken in Stumpfsinn und Sinnlosigkeit bis zum sogenannten Rententod. Dem Herzinfarkt, der in der Regel bei diesem Skript zwei bis drei Jahre nach dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben auftritt.

Philemon und Baucis, das alte Ehepaar, welches Götter, die auf der Reise waren, in ihr Heim aufgenommen hatten, durften nun ewig leben. Und siehe da, zur Belohnung für ihre Güte wurden sie in Bäume verwandelt und so stehen sie noch heute nebeneinander und berühren sich mit ihren Zweigen. 

Jeder Mensch lebt diese Abfolge von Mustern in seinem Leben immer und immer wieder aus. Daraus entsteht ein bestimmter Lebensstil. In diesem gibt es sowohl den Inhalt, als auch den Prozess. Der Inhalt ist bei jedem Menschen individuell und verschieden und unterscheidet sich von dem Inhalt jedes anderen Menschen. Der Prozess jedoch, das „wie“, ist von der Form her bei den meisten Menschen ähnlich.

Die Lebensstile lassen sich in drei Kategorien einordnen

a. Der Gewinner

b. Der Verlierer

c. Der Banale 

a. Der Gewinner

Als Gewinner definiere ich jemanden, der ein erklärtes Ziel, welches nützlich für ihn und seine Umgebung und die Gesellschaft ist, erreicht. Der das Ziel auf eine Art und Weise erreicht, die den Gewinner glücklich und zufrieden macht. Der Gewinner ist auch nach dem Erreichen des Ziels glücklich und ausgefüllt und folgt weiter seiner Lebensaufgabe mit dem Gefühl der inneren Ruhe und Sicherheit und mit dem Vertrauen in sich und in die Welt. Jemand, der als Kind beschließt von Menschen bewundert zu werden und schließlich Schauspieler wird und ein erfülltes Leben bis ins hohe Alter hineinführt, ist ein Gewinner. Aber es ist auch jemand als Gewinner anzusehen, der den freien Entschluss trifft, als Einsiedler in einer Höhle leben zu wollen und damit glücklich und zufrieden ist.

Ebenso als Gewinner zu erkennen ist jemand, der es sich zum Ziel setzt, finanziell frei und unabhängig zu sein. Wenn dieser mehrfache Millionär nun glücklich und zufrieden, umgänglich und lebensfreudig ist, so lebt er ein Gewinnerskript.

b. Der Verlierer

Ein „Verlierer“ ist jemand, der ein erklärtes Ziel nicht erreicht. Nicht die Leistung ist es, die zählt, sondern das Lebensgefühl, welches damit verbunden ist. Beschließt jemand von den Menschen bewundert zu werden und wird Schauspieler und die Karriere endet in einem Skandal, so ist dieser Mensch ein Verlierer. Beschließt jemand finanziell unabhängig zu sein und verliert dann seine ganzen Millionen in einem Börsencrash, so ist er ein Verlierer. Er ist aber auch ebenso ein Verlierer, wenn er die ganze Nacht nicht schlafen kann und Magengeschwüre hat, weil er Angst hat, dass ihm sein Geld abhanden kommt. Haust der Einsiedler in seiner Höhle und er beginnt zu jammern, dass er zu wenig zu essen hat, und dass es keine Dusche gibt, und dass er so alleine ist, so ist er ein Verlierer.

Gewinner und Verlierer sind demnach nicht daran zu messen, welchen Reichtum oder materielle Güter sie angehäuft haben, sondern an dem Maß an innerer Ruhe und Glück und Zufriedenheit, welches sie verspüren. Das Verliererskript birgt Abstufungen in sich. Je nach Tiefe und Tragik der negativen Überzeugungen und des dadurch angestrebten Ziel-Szenarios. Sie werden eingeteilt in Skript des ersten, zweiten und dritten Grades.

Das Verliererskript des ersten Grades 

In der Schule mal durchfallen, eine leichte Depression, andauernde Streitereien in der Ehe und am Arbeitsplatz, leichtere Autounfälle, andauernde Migräne sind Hinweise für diese Skriptauszahlung.

Das Verliererskript des zweiten Grades

Der Schüler wird von der Schule verwiesen, die Person muss wegen einer psychischen Erkrankung in die Klinik, Scheidung, andauernder Wechsel des Arbeitsplatzes, dramatische Autounfälle, schwere chronische Leiden sind Hinweise für diese Skriptauszahlung.

Das Verliererskript dritten Grades

Der Schüler muss das Schulsystem verlassen und eine Lehre beginnen, die er wieder verlässt und begeht Selbstmord aus Lebensunfähigkeit. Eine psychische Erkrankung wird so schwer, dass die Person in ihrem sozialen Rahmen nicht mehr lebensfähig ist, der betroffene Mensch wird bindungsunfähig und lebt zurückgezogen. Die Autounfälle haben schwerste Verletzungen und tödlichen Ausgang zur Folge, die körperlichen Leiden führen zu lebensbedrohenden und tödlichem Ausgang, Gefängnis oder Zwangsmaßnahmen sind Auswirkungen dieser Skriptauszahlung.

Dieses Skript wird auch Hamartisches Skript genannt. Im griechischen drückt dieses Wort aus, dass irgendwo ein tiefer Bruch in der Sache ist. Das Wort soll die Art und Weise wiedergeben, in der ein Verliererskript, einem griechischen Drama ähnlich, von einer frühen negativen Entscheidung und Prägung aus unerbittlich auf die tragische Schlussszene zustrebt.

c. Der Banale

Jemand mit einem banalen Skript hält sich sein Leben lang in der Mitte. Er riskiert nichts und bewegt sich innerhalb seines gewohnten und bekannten Rahmens. Jemand mit einem solchen Skript wird nie befördert, aber auch nie entlassen. Er sitzt seine Zeit ab und bekommt seine goldene Uhr. Am Rentnerstammtisch wird er erzählen: "Ich hätte ja befördert werden können, aber ich wollte ja nicht.". Das sind die schon bekannten Vorstadthäuser in der Einheitsgröße. Ein Mal im Jahr in Urlaub, am besten immer wieder an den Ort, wo man sich schon auskennt, wo keine „Gefahr“ lauert. Ein überdurchschnittliches Sicherheitsbedürfnis zeichnet solche Menschen aus. Wer ein solches Skript lebt, glaubt, dass er keine Risiken eingehen darf und sich immer in der Mitte halten muss. 

Wie unterscheide ich Gewinner, Verlierer und Banale?

Einen Gewinner kann man von einem Verlierer unterscheiden, wenn man ihm die Frage stellt: „Was tätest du, wenn du verlieren würdest?“. Der Gewinner weiß das, aber er spricht nicht darüber. 

Er hat immer wieder Wahlmöglichkeiten und er wird so lange mit einem guten Gefühl weitermachen, bis er eben gewinnt. Er wird zwangsläufig gewinnen, denn jemand, der immer wieder neue Wahlmöglichkeiten entwirft und diese umsetzt, wird letztendlich immer Erfolg haben. Wenn die eine Sache nichts bringt, modifiziert er diese so lange, bis sie funktioniert, oder er erkennt rechtzeitig, dass er seine Energie auf eine lohnendere Sache richten soll. 

Der Verlierer weiß nicht, was er tun wird, wenn er verliert. Er kann nur übers Gewinnen reden. „Wenn ich erst den großen Deal gemacht habe, wenn mein Pferd gewinnt, wenn, wenn, wenn ...“. Er setzt alles auf die eine Chance und so verliert er auch.

Der Banale gewinnt manchmal und verliert manchmal, aber nie besonders in einer Richtung, weil er eben keine Risiken auf sich nimmt. Er geht immer auf Nummer sicher und so bleibt er sein Leben lang banal.

Sicher haben Sie sich selbst wiedergefunden. Überdenken Sie, ob das Skript, das Sie momentan leben, wirklich das ist, welches Sie wollen und welches Sie auch wirklich glücklich macht! Andernfalls schreiben Sie die Regieanweisung für Ihr Leben einfach um! Das ist ja das Schöne an unserer Zeit: Jeder kann so leben, wie er es wirklich möchte. Lassen Sie sich weder von Bequemlichkeit, von Angst noch von anderen fraglichen Werten diktieren. Sie werden den klaren Anstieg Ihrer Lebensqualität bald merken!

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Die sonnigen Tage sind gegangen und liegen hinter uns, wir befinden uns in der Zeit der fallenden Blätter und vor uns liegt die dunkle und kalte Zeit des Winters. Kein Wunder, dass viele Menschen während dieser Zeit eine depressive Phase heimsucht, in der sie geplagt werden von Müdigkeit und Schwere. Zukunftsorientiertes Denken und zielplanerische Aktivitäten sind in dieser Zeit kaum möglich. Ebenso wie Einzelpersonen von Herbstdepressionen betroffen sein können, so findet die dunkle und kalte Zeit auch Einzug in Unternehmen. Sie wird hereingetragen von den Menschen, aus denen Teams und Firmen letztendlich bestehen.

Ein Team oder ein ganzes Team in der Herbstdepression wirkt kontraproduktiv. Verständlicherweise ist dies nicht im Sinne des Erfinders bzw. der Unternehmer, denn sie sind darauf angewiesen, dass auch in dunklen Zeiten die Firma wie geölt funktioniert. Wie also den dunklen Sand des Herbstes aus dem Getriebe nehmen? Auch hier gilt: Vorbereitung ist alles! Die Führungskraft weiß, dass es im Unternehmen einen Winter, Frühling, Sommer und Herbst gibt. Deswegen ist es ihre Aufgabe, die Weichen rechtzeitig zu stellen. 

Zunächst gilt es für Führungskräfte: Überprüfen Sie sich selbst. Welches Bild haben Sie vom Herbst? Sind Sie auch der Meinung, dass dies der Monat ist, in dem die Blätter fallen und alles kahl wird? Dann wird es in ihrem Team und ihrer Firma wohl während dieser Zeit keinen Aufschwung geben. Oder sind Sie derjenige, der jetzt im Herbst die Ernte einfährt, die er wohlweislich rechtzeitig gesät hat? Dann halten Sie es wie die Landwirte und fahren Sie die Späternte ein. Motivieren Sie ihr Team, alle noch nicht vollendeten Projekte abzuschließen. Motivieren Sie den Vertrieb dazu, die gereifte Ernte jetzt einzufahren und die Kunden abzuschließen. Stellen Sie den Herbst unter das Motto „Ernten“. Dadurch verändert sich das gesamte Bild der dunklen Monate und ein aktiver Beiklang kommt hinein.

Setzen Sie ihre Prioritäten anders und helfen Sie Ihren Teams, die Prioritäten anders zu legen. Naturgemäß sind der Frühling und der Sommer die realisierungsstärksten Monate, während der Herbst und der Winter die Monate sind, in dem sich die Menschen Zeit nehmen, um Dinge zu überprüfen und neue Projekte und Ziele zu planen - eben die Weichen für den Frühling und den Sommer zu stellen. Setzen Sie deswegen die Prioritäten Ihres Teams auf Ernten und auf Denken. Anstatt übersteigerter Aktion ist nun Reflektion angesagt. Motivieren Sie ihr Team dazu, Arbeitsabläufe zu überdenken, Standards neu zu setzen und geistige Arbeit zu leisten. Es wird sich im Frühling auszahlen!

Geben Sie dem Tun wieder Sinn

Im Frühling und Sommer wird oft viel getan, ohne zu wissen, weshalb man das tut, was man tut. Man fährt Ergebnisse ein. Im Herbst heißt es, sich wieder auf den Sinn des Unternehmens und der Abteilung zu konzentrieren. Rufen Sie Teamsitzungen ein und erinnern Sie an die Unternehmensphilosophie und die Unternehmensleitwerte. Steigern Sie die Motivation Ihrer Teammitarbeiter durch Projektgruppen, in denen Verbesserungsvorschläge ausgearbeitet werden, die im Einklang mit der Vision des Unternehmens stehen. Sie werden merken, dass Ihre Mitarbeiter eine innere Motivation entwickeln, vor allem dann, wenn sie ihnen das Gefühl geben, gebraucht zu werden, nach dem Motto: „Gerade jetzt, in der dunklen Zeit brauchen wir Sie.“

Jedes Team besteht aus Menschen und jedes Team arbeitet nur so gut, wie der emotionale und persönliche Zustand des Teams ist. Deswegen sorgen Sie für Abwechslung. Lassen Sie einen fahrenden Masseur kommen, der zwischendurch den Teammitgliedern die Herbstverspannungen rausmassiert. Oder ordern Sie einen Entspannungstrainer, der in den Pausen mit Ihrem Team Autogenes Training übt. Oder wenn Sie mehr Aggressivität, mehr Aktivität im Team wünschen, so engagieren Sie einen Kampfsporttrainer. Helfen Sie Ihrem Team, sich in einen energievollen Zustand zu bringen und schon läuft das Getriebe wieder wie geschmiert.

Fördern Sie Flexibilität und Kreativität. Manchmal genügt es schon, den Teammitgliedern an einem klaren und sonnigen Herbsttag zwei Stunden eher frei zu geben oder mit ihnen einen Spaziergang zu unternehmen, während dem sie die Gedanken allerdings ausschließlich um das Unternehmen und ihre individuelle Rolle kreisen lassen. Verknüpfen Sie die klare helle Luft mit der Arbeit und den Teamzielen. Ihre Mitarbeiter werden dies unbewusst wieder mit in die Firma nehmen. Vielleicht motivieren Sie beispielsweise Ihre Sekretärin die Eindrücke des Herbstes, die bunten Blätter, die goldene Sonne demnächst bei der Gestaltung oder der Ausformulierung einer Mailing-Aktion umzusetzen. Oder Sie geben der Designer-Gruppe an die Hand, das neue Produkt eben auch in genau diesem gelblichen Goldton anzubieten. Sie werden sehen, mit welcher Begeisterung sich die gesamte „Mannschaft“ an die Arbeit macht!

Im Herbst gibt's „Belohnungen“!

Hat ihr Team gut gearbeitet, so legen Sie die unmittelbare Belohnung dafür in den Herbst. So bekommt ihr Team das Gefühl, selbst an der Ernte beteiligt zu sein. Zahlen Sie Boni wenn möglich im Herbst aus. Krönen Sie das ganze beispielsweise mit einem Ausflug in ein Wellnesshotel. Dann gewöhnt sich das Team auch auf lange Sicht daran, dass das Wetter zwar grau ist, ansonsten im Unternehmen aber die Sonne scheint. Der Herbst bekommt so schon im Voraus einen süßen Duft, einen positiven Beigeschmack, ist einfach das Sahnehäubchen des Jahres. 

Vielleicht stellen Sie fest, dass sich einzelne Mitarbeiter ganz und gar nicht aus ihrer Herbstdepression ziehen lassen. Das kann sein, manche Menschen sind eben einfach anfälliger für Stimmungstiefs als andere. Machen Sie diesen Mitarbeitern bewusst, dass auch der Herbst wieder vergeht. Fokussieren Sie sie auf das 

Rascheln des Laubes unter den Schuhen. Empfehlen Sie ihnen einen gemütlichen Abend auf der Couch mit Kerzenlicht, einem leckeren Tee und einem guten Buch, während draußen der Regen an die Scheiben klopft. Vielleicht schenken Sie diesem Mitarbeiter eine Grundausrüstung für so einen Abend? Vermitteln Sie Ihrem Team Zufriedenheit, das bringt automatisch Ruhe und positive Energien ins Unternehmen. 

Ebenso wie es Herbstdepressionen im Team gibt, gibt es auch Frühjahrsmüdigkeit, das Sommerloch und den Winterschlaf. Ein Unternehmen ist eine fast menschliche Gestalt, die sich an die Natur mit ihren Abläufen angepasst hat. Die Aufgabe der Führungskraft besteht nun darin, die Menschen in der „menschlichen Gestalt Unternehmen“ als solche zu erkennen und deren individuelle Eigenschaften und Neigungen als gemeinsamer Erfolgsfaktor zu erleben und gemeinsam umzusetzen. Dann wird´s auch im Herbst nicht ungemütlich im Unternehmen!

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

„Führungskraft werden ist nicht schwer – Führungskraft sein dagegen sehr“, frei nach Wilhelm Busch lässt sich ein zentrales Thema der Unternehmensführung darstellen. Manche Führungskraft scheint geradezu ein „magisches Händchen“ dafür zu haben, sich auf die Situation der Mitarbeiter einzustellen, damit sich diese leistungsmäßig und persönlich entfalten können. Manche wiederum fragen sich, weswegen sie häufig von den Mitarbeitern falsch verstanden werden und Missstimmung vorprogrammiert zu sein scheint. Das Geheimnis des „magischen Händchens“ wollen wir hier lüften.                                

Zunächst gilt, dass man nicht immer „gut drauf“ sein muss, denn der Arbeitsalltag fordert natürlich sein Recht. Es gibt jedoch einige einfache Grundlagen und Kniffe, um die Situationen mit Mitarbeitern und Teams ressourcenorientiert zu lenken. Die Vorteile für alle Beteiligten liegen auf der Hand: Die Mitarbeiter sind engagiert, arbeiten selbständig und das Teamverhalten ist zielgerichtet. Die Geheimnisse des „magischen Händchens“ beziehen sich auf zwei Bausteine:

1. Erkennen: 

Hier gilt es, die Stimmungen und Zustände - die Physiologien - der Mitarbeiter oder des Teams zu erkennen, um zu wissen, wo sie sich befinden.

2. Anwenden: 

Hier gilt es, die Mitarbeiter leicht und motiviert durch die „Stimmungen“ zu führen, um sicherzustellen - Pacen und Leaden –, dass die Kommunikation auf einer Ebene erfolgt und die Mitarbeiter der Führungskraft in andere Zustände folgen können.

Thema Erkennen: Die Physiologie bezeichnet den inneren Zustand, die innere Stimmung, in welcher der Mitarbeiter sich befindet. Erkennt die Führungskraft diese Zustände bei den Mitarbeitern, so werden Missverständnisse ausgeschlossen, Machtkämpfe gehen zu Ende und ein fließendes Miteinander beginnt. Die Führungskraft trifft immer den richtigen Ton und der Mitarbeiter orientiert sich scheinbar wie von selbst in Richtung Lösung. Wir unterscheiden vier verschiedene innere Zustände/Physiologien:

a) Die Problemphysiologie: Keine Lösung/Besserung in Sicht

Wer kennt das nicht: Mitarbeiter, die „schlecht drauf“, wütend, unsicher oder resigniert sind. Die Führungskraft kann diesen Zustand von außen wahrnehmen. Kennzeichnend ist die blasse Hautfarbe, die flache Atmung, eine verspannte und unsymmetrische Haltung oder unbewegte Mimik. Die Stimme ist meist schleppend, 

fragend und etwas höher als normalerweise. Die Problemphysiologie ist bei jedem Menschen unterschiedlich. Deshalb ist es wichtig, genau auf die oben genannten Anzeichen zu achten.

Ganz besonders hervorzuheben ist, dass dem Mitarbeiter in diesem Zustand nichts einfällt, um die Situation zu verbessern. Gutgemeinte Lösungsvorschläge, „Rat – schläge“ prallen ab und der Mitarbeiter reagiert mit Ablehnung und Zurückweisung, wird immer stiller und resigniert oder reagiert wütend und trotzig. In der Psychotherapie bezeichnet man die Situation als „hochgekocht“.

Bevor hier also unterstützende Hilfe erfolgen kann, ist es wichtig, den „hochgekochten“ Zustand erst mal abkühlen zu lassen. Dies erreicht man, indem man für den Mitarbeiter da ist. Und zwar „da ist“ auf einer menschlichen Ebene, die beinhaltet, dass man sich einige Minuten Zeit nimmt, um den Mitarbeiter seine Gefühle, Probleme oder Ängste äußern zu lassen. Erst nachdem er hier „abgekühlt“ ist, wird er sich einem anderen, energievolleren und konstruktiveren Zustand zuwenden können.

Seien Sie also nicht ärgerlich oder zornig und nehmen Sie es nicht persönlich, wenn ein Mitarbeiter Sie in einem solchem Zustand anfährt. Er hat in diesem Augenblick keine andere Wahlmöglichkeit. Respektieren und würdigen Sie seine Situation und seien Sie für ihn einige Minuten lang da, ohne etwas von ihm zu verlangen. Dann wird Energie frei für andere Physiologien, die unterstützend wirken können.

b) Die Versöhnungsphysiologie: Der Aha-Effekt

In diesem Zustand befindet sich der Mitarbeiter, wenn ihm bewusst wird, dass seine als schrecklich wahrgenommene Situation nicht nur negativ zu bewerten ist, sondern durchaus auch Vorteile hat. Ein solches Bewusstsein bewirkt, dass der Betreffende sich mit der Situation versöhnt. All die Wut, die Angst, die Resignation und die Abweisung wandelt sich zu einer Entspannung, die den Weg frei macht zu Humor, zu Offenheit der Führungskraft gegenüber und zu einer konstruktiven Auseinandersetzung mit der Situation. Hoffnung zieht wieder in den Alltag des Mitarbeiters ein. Verbunden ist diese Physiologie oftmals mit dem sogenannten Aha-Effekt, der dann eintritt, wenn der Mitarbeiter sich über etwas Neues klar zu werden beginnt. 

Von außen ist sie wahrzunehmen durch tiefe und entspannende Atemzüge des Mitarbeiters, durch eine gut durchblutete Gesichtsfärbung, durch Lächeln, eine eher symmetrische Haltung und durch eine etwas tiefere und gleichmäßige Stimmlage. Die Führungskraft kann den Zustand herbeiführen und unterstützen indem sie eine Technik ansetzt, die Refraiming (=umdeuten) der Situation genannt wird.

c) Die Zielphysiologie: Das Ziel/das Schöne vor Augen

Sobald es dem Mitarbeiter gelingt, sich aus der Problemphysiologie mit Hilfe der Versöhnungsphysiologie zu lösen und sich das Ziel vorstellt, das er durch sein Verhalten eigentlich erreichen möchte, zeigt er eine ganz andere Physiologie: die Zielphysiologie. Auch sie ist bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt. Von 

außen wahrnehmbar wird sie durch eine leichte Rötung der Gesichtsfarbe, eine gesunde Körperspannung, eine aufrechte und symmetrische Körperhaltung. Die Augen befinden sich meistens im oberen visuellen Bereich, die Stimme ist schneller und kraftvoller als gewöhnlich. 

In dieser Physiologie aktiviert der Mitarbeiter die meisten Ressourcenkräfte. Er ist hier bereit, mit all seinen Kräften an der Lösung mitzuarbeiten, verhält sich kooperativ, ist aufgeschlossen, freundlich und unterstützt seine Kollegen.

d) Die Ressourcenphysiologie: Die Wege zum Ziel

Nun befindet sich der Mitarbeiter in dem Stadium, in dem er seine Energien wieder mobilisiert. Jetzt gilt es, diese Energien in sinnvolle Bahnen zu lenken. Gespräche mit anderen Mitarbeitern, Führungskräften und evtl. der Familie werden wichtig. Hier konstruiert der Mitarbeiter seinen inneren Weg aus der Problemsituation heraus und beginnt ihn mit einzelnen Teilschritten auszufüllen. Die Ressourcenphysiologie ist ähnlich der Zielphysiologie. Der bedeutendste Unterschied besteht darin, dass der Mitarbeiter nun das konkrete Handeln sucht.  In dieser Physiologie gestaltet sich das Zusammenspiel Führungskraft und Mitarbeiter am angenehmsten und einfachsten. Der Mitarbeiter braucht dem Weg, der gefunden wurde, nur zu folgen.

Das Wissen um diese Physiologien gibt der Führungskraft die Möglichkeit, immer zu erkennen, in welchem Zustand der Mitarbeiter/das Team sich befindet. Befindet sich der Mitarbeiter in einer Problemphysiologie, so wird die Führungskraft den Raum nicht länger mit einem aufmunterndem „Guten Morgen“ betreten, sondern eher ruhig den Mitarbeiter begrüßen und sich einige Minuten Zeit nehmen, um mit ihm zu sprechen. Ist er in einer Zielphysiologie, so wird sich die Führungskraft davor hüten nach einem vergangenen Problem zu fragen, sondern die Fragestellung wird lauten: „Welche Fortschritte können Sie mir denn heute berichten?“ Dadurch wird der Mitarbeiter in Richtung Selbständigkeit orientiert.

Thema anwenden: Pacen und Leaden/Spiegeln und Führen - Das „magische Händchen“. Wenn wir wissen, in welchem Zustand sich der Mitarbeiter befindet, besteht die Kunst des „magischen Händchens“ darin, den Mitarbeiter Schritt für Schritt durch die verschiedenen Physiologien bis zur Ressourcenphysiologie zu führen. Und zwar spielerisch und leicht, so als ob es ganz natürlich wäre - was es im Übrigen auch ist. Die Führungskraft muss nicht immer „gut drauf“ sein, sie braucht nur die Physiologien zu beachten und zu beeinflussen.

Schritt 1: Pacen

Pacen bedeutet spiegeln und heißt, dass der Gesprächspartner vor der verbalen Kommunikation den anderen erst einmal nonverbal in seinem Zustand besucht. Befindet sich der Mitarbeiter in der Ressourcenphysiologie, so wird die Führungskraft nicht sagen: „Denken Sie daran, wie schlecht Ihr letztes Projekt gelaufen ist!“ Dies würde bedeuten, dass der Mitarbeiter mit voller Wucht in die Problemphysiologie zurückgeschleudert werden würde und dies würde keinen Sinn machen. Stattdessen verwenden Sie das Prinzip des Pacens, gleichen sich seiner 

frohen Stimmung an und könnten sagen: „Schön, dass es so gut vorangeht und Sie voller Energie stecken. Machen Sie  weiter so.“

Dies hält den Mitarbeitern in der Ressourcenphysiologie und Sie haben die Physiologie des Mitarbeiters gepaced – gespiegelt, was zu einem großen Einverständnis zwischen Ihnen und dem Mitarbeitern führt. Beim Pacen ist es wichtig, dass Sie den Mitarbeitern immer in seiner jeweiligen Physiologie begegnen. Mit Worten, mit Ihrer eigenen Körperhaltung, mit Ihrer Stimme. Dann wird der Mitarbeiter mit seinem inneren Erleben wirklich auf Sie reagieren und Sie bekommen die Möglichkeit zum Leaden.

Schritt 2: Leaden

Leaden bedeutet führen und heißt, dass der Gesprächsführende den Gesprächspartner durch die verschiedenen Physiologien führt. Keine Angst, das bedeutet nicht, dass Sie in einem Gespräch den Mitarbeiter immer von der Problemphysiologie bis in die Ressourcenphysiologie führen müssen. Dies kann über mehrere Gespräche, Tage oder manchmal auch Wochen geschehen. Dies setzt allerdings voraus, dass Sie sich darüber bewusst sind, wo Sie sich in der Kommunikation befinden. Nur dann können Sie auch leaden. 

Dieses Wissen über die Physiologien und damit das Bewusstsein, nicht mehr einfach dem Sturm der Zustände der Mitarbeiter ausgesetzt zu sein, führt zu Stabilität in sich selbst. Damit können Sie eine Prägeperson sein die die Ihnen anvertrauten Mitarbeiter gelassen und sicher durch die Stürme des beruflichen Lebens führen kann.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

„Die Welt macht dem Platz, der weiß wohin er geht“. 

Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Segelboot auf den blauen Wellen des Meeres. Sie lassen sich treiben von den Winden, von den Stürmen, von den Wellen, von den anderen Schiffen, die vorbeiziehen, von den Meinungen anderer. Und dann stellen Sie sich vor, Sie sind ein unter vollen Segeln stehendes Segelschiff, der Wind bläst voller Kraft in ihre Segel, Sie haben Ihren Kurs voll im Auge, kämpfen sich kraftvoll durch Stürme und Wellen, und halten Ihr Ruder fest und klar ins Wasser. Was glauben Sie, wer lebt das Leben anderer und wer lebt sein eigenes Leben? Sie als Unternehmer Ihres Lebens sollten Ihr Ruder fest in der Hand halten und den Kurs Ihres Lebens klar im Auge haben. Nur dann wird Ihnen ein erfolgreiches, glückliches und vor allen Dingen eigenes Leben beschert. Deswegen ziehen Sie einmal ehrlich und kritisch Ihre persönliche Jahresbilanz!

Fragen Sie sich: Was habe ich das letzte Jahr wirklich sinnvolles getan und erlebt? Fernsehschauen, Rauchen und sinnlos Zeit totschlagen kann man beim besten Willen nicht unter sinnvolle Aktivitäten einordnen. Haben Sie sich mit sich selbst und Ihrem Leben beschäftigt? Haben Sie meditiert? Haben Sie sich mit Ihren Träumen, Wünschen und Zielen beschäftigt? Mit Ihrer Familie, Ihren Kindern und Freunden? Haben Sie für Ihren Körper gesorgt? Oder Gesundheit gepflegt? Und verfolgen Sie einen übergeordneten Karriereplan? Sind Ihre Finanzen in Ordnung und folgen Sie einem übergeordneten Sparplan? Wohl dem, der all dies in sein Leben mit einbezieht, denn dies sind die grundsätzlichen Bausteine eines erfolgreichen und glücklichen Lebens.

Folgender Plan hilft Ihnen, Ihr Leben auf erfolgreichen Kurs zu bringen. Beantworten Sie sich die Fragen in aller Ehrlichkeit und Offenheit. Träumen Sie, denn nur dadurch können Sie sich lösen von den Alltagssorgen und Alltagsbanalitäten:

1. Wenn ich davon ausginge, dass mein Leben hier auf der Erde einen ganz gewissen und wichtigen Sinn hätte - welcher wäre das? Was bewirke ich, was kann ich Gutes für mich und die Menschen bewirken? 

2. Was wäre daraus resultierend der Sinn meines Lebens, was wäre meine Lebensaufgabe?

3. Wer bin ich dann in meinem Leben? Was ist meine Identität? Ich bin derjenige, der...

4. Welche Vision würde sich daraus ergeben? Die Vision kann unrealistisch und groß, zu groß sein. Sie ist etwas wie ein Stern, den wir (noch) nicht erreichen, an dem  wir  uns aber orientieren können. Was ist meine Vision in meinem Leben?

5. Nun, was würde dann mein Lebensziel sein? Hier alle Lebensbereiche mit einbeziehen: Karriere, Beruf, Geld, Hobbys, Gesundheit, Familie, Freunde, persönliche Entwicklung, spirituelle Entwicklung. Was sind meine Lebensziele?

6. Was sind meine grundlegendsten Werte und Einstellungen in meinem Leben? Was ist mir wichtig?

7. Welche Fähigkeiten und Eigenschaften besitze ich? Was macht mich einzigartig? Was sind meine Stärken?

8. Und was würde ich dann daraus resultierend tun: Was tue ich, wenn ich mich nach meiner Lebensaufgabe ausrichte. Was tue ich in meinem Berufsleben? Was tue ich in meiner Freizeit? Was tue ich in und mit meiner Familie? Was tue ich in Bezug auf meine Gesundheit? Was tue ich in Bezug auf mein persönliches Wachstum? Was tue ich in Bezug auf mein spirituelles Wachstum, in Bezug auf mein persönliches Lebensglück?

9. Wo tue ich dies? Wo würde ich gerne leben und wie würde ich gerne leben? Mit wem würde ich gerne leben und wie würde ich mich gerne dabei fühlen?

Beantworten Sie all diese Fragen ehrlich und offen. Jede kompetente und herausragende Führungskraft sollte absolute Klarheit über diese Punkte haben. Nur so kann sie klare Werte vorgeben, die aus ihr selbst kommen und kongruent Menschen zu Spitzenleistungen anleiten. 

Wirklich kompetente Führungskräfte erarbeiten diese Punkte jährlich neu in einer wöchentlichen Auszeit mit ihrem persönlichen Coach und gehen daraus gestärkt wieder in ihr Leben hinein. 

Werden auch Sie der Coach Ihres Lebens!

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Das Hauptinteresse jeder Führungskraft ist es, die Mitarbeiter ökonomisch zu Höchstleistungen zu führen. Ich brauche Ihnen hier nicht zu erzählen wie wenig erfolgreich dieses Prinzip in der Praxis angewendet wird. Im Coaching kennen wir die Hilferufe zur Genüge, wenn wieder einmal über die Mitarbeiter geschimpft wird, die sich nicht anstrengen wollen, freizeitorientiert seien, etc. Ich muss Ihnen auch nicht erzählen, dass Motivationsversuche meistens kläglich scheitern, weil Standardmodelle entwickelt werden, die für jeden Mitarbeiter passend sein sollen. Dabei weiß doch jeder von uns, dass Menschen Individuen sind. Und da sollen Standardvorgehensweisen greifen?

Hier beschäftigen wir uns nun mit einer Vorgehensweise der Mitarbeitermotivation, die ihren Ursprung in der Transaktionsanalyse hat. Sie ist einfach und erfordert doch Mitdenken. Sie ist praxisnah und sofort umsetzbar.

Die Antreiber

Unseren Gefühlen und Emotionen liegen gewisse Prägungen und Bannbotschaften zugrunde, die wir in der Kindheit erlebt haben. Daraus haben wir gewisse Beschlüsse über die Welt gezogen. Diese Beschlüsse prägen unser Bild über die Welt und wie wir glauben, dass die Welt beschaffen ist. Diese Prägungen und Bannbotschaften führen zu so genannten Antreibern und das sind die Hauptmotivationsfaktoren im Leben der Menschen. Wie der Name schon sagt, treiben diese Antreiber den Menschen dazu, das zu tun was er tut. Wir unterscheiden fünf Hauptantreiber beim Menschen:

1. Sei perfekt!

2. Sei (anderen) gefällig!

3. Streng dich an!

4. Sei stark!

5. Beeil dich!

Bereits der Name dieser Antreiber und Hauptmotivationsfaktoren sagt aus, welches innere Gefühl, welche innere Einstellung diese Menschen antreibt.

1. Sei perfekt:

Menschen, deren Hauptantreiber das „Perfektionismusmuster" ist, müssen alle Dinge absolut perfekt erledigen. Sie müssen alles so tun, dass es ihre eigene Anerkennung und die Anerken-nung der anderen findet. Sie müssen, sie sollen, sie wollen.

Diese Menschen glauben, dass andere Menschen Erwartungen in sie haben und sie glauben, dass sie das Recht hätten ihre eigenen Erwartungen auf andere Menschen zu projizieren. Sie glauben, dass es nur richtig ist, wenn Menschen das tun, was sie für richtig halten. Andererseits glauben sie auch, dass sie nur dann in Ordnung sind, wenn sie selbst genau die Regeln der Gesellschaft erfüllen. Eben perfekt den Erwartungen (welchen auch immer) entsprechen. Sie treibt an, alles perfekt machen zu müssen und ihre eigenen Erwartungen und die Erwartungen der anderen zu erfüllen.

Motivieren können Sie diese „Perfektionisten" mit Sätzen wie: „Ich glaube, dass Sie das können und erwarte die komplett ausgearbeitete Lösung von Ihnen bis Donnerstag. Sie wollen mich doch nicht enttäuschen, nicht wahr?" Sie werden die Lösung perfekt ausgearbeitet bis Donnerstag vorliegen haben. Kennen Sie solche Menschen in Ihrem Umfeld ...oder gehören Sie gar selbst dazu?

2. Sei (anderen) gefällig:

Diese Menschen glauben, dass sie in der Welt nur dann willkommen sind, wenn sie es anderen Menschen recht machen können.

Die Hausfrau, die ihre eigenen Interessen völlig zurückstellt und sich „aufopfert" im Dienste ihrer Familie. Die ihrem Mann das Essen abends hinstellt. Warm und natürlich die Lieblingsspeise. Die Pantoffeln an die Couch bringt und ihrem „Couchpotato", auch Ehegatte genannt, während der Fußballübertragung ein eisgekühltes Bier nach dem anderen bringt.

Dies sind die Menschen, die versuchen, es jedem recht zu machen und dabei ihre eigene Meinung so sehr vergessen, dass sie glauben, dass die Meinung der anderen auch ihre eigene Meinung ist. 

Motiviert werden solche Menschen mit Sätzen wie: „Schatz, Du hast mich doch auch lieb? Dann bring mir doch bitte noch ein Bier." Sie wird gehen und hocherfreut, dass sie jemand gerne hat, noch ein Bier holen und dankbar sein, dass ihr dickbäuchiger Gatte sie wahrnimmt und sie wenigstens zum Bier holen nützlich ist. Kennen Sie das?

3. Streng dich an:

Berichtet Ihnen jemand mit hastiger, keuchender, gepresster Stimme von seinen Bemühungen und wie schwer es ihm gefallen ist, die Aufgabe zu erledigen und dass er alles versucht hat, dass es aber doch nicht ganz geklappt hat, so können Sie sicher sein, dass gerade der Antreiber „Streng dich an" aktiv ist. 

Oftmals machen diese Menschen aus einer Mücke einen Elefanten, damit sie sich später richtig anstrengen müssen, den Elefanten wieder unter Kontrolle zu kriegen. Sie versuchen die Dinge, anstatt sie einfach zu tun. Denn beim Versuchen können sie sich viel mehr anstrengen als beim Tun.

Motivieren können Sie solche Menschen mit Sätzen wie: „Ich weiß, vermutlich wird es Dir schwerfallen und es ist wirklich eine knifflige Aufgabe, glaubst Du, dass Du es schaffst?" Oder. „Das wird ein harter Weg, bist Du mit dabei?" Natürlich werden Sie ein klares und deutliches JA bekommen, denn dadurch, dass sich der Mensch anstrengen darf, wird sein Antreiber aktiv. Gerade in leistungsorientierten Systemen werden Sie diesen Motivationstyp häufig finden.

4. Sei stark:

Menschen, die durch „Sei stark" angetrieben werden, setzen sich laufend Situationen aus, in denen sie „mit aller Härte durchgreifen müssen" oder sie „wirklich stark sein müssen, um die kritische Situation zu überstehen".

Sie sprechen unbewusst eine Botschaft aus, die lautet: „Meine Handlungen und Gefühle habe ich nicht selbst zu verantworten, sondern sie sind durch äußere Kräfte hervorgerufen worden und jetzt muss ich stark sein, die Situation zu retten.“

Das sind die so genannten „Feuerwehrleute“ im Unternehmen, die dann einspringen, wenn nichts mehr Anderes hilft. Nach dem Motto: „Was uns nicht tötet, macht uns nur noch härter.“ Motivieren können Sie solche Menschen mit: „Wir sind Opfer einer Situation geworden, die wir vorher nicht abschätzen konnten, jetzt müssen wir uns zusammenreißen, um wie Phönix aus der Asche gestärkt aus der Situation hervorgehen zu können. Geben Sie alles, und wir werden gestählt weiter unseren Weg gehen.“

Kennen Sie solche „Helden“, die andauernd auf die Katastrophe lauern, um dann heldenhaft als „Retter“ daraus hervorzugehen?

5. Beeil dich:

Menschen, die andauernd unter Zeitdruck stehen, die die Verantwortung für ihr ‚Zu spät-Kommen‘ an die äußeren Umstände abgeben, die immer gehetzt und nervös wirken, diese Menschen werden getrieben von einem „Beeil dich“ des Lebens.

Sie erledigen jede Aufgabe so schnell und hastig wie möglich. „Hauptsache fertig und erledigt“, sagen sie sich. Sie schlingen ihr Essen hinunter und haben Sex nach der Zeituhr. Sie sorgen für Unruhe und müssen doch später nur um so mehr Zeit investieren, um die Dinge, die sie in ihrer Hektik übersehen haben, wieder auszubessern. Sie wirken leicht hysterisch und haben immer Angst davor, etwas zu verpassen.

Motivieren können Sie solche Menschen mit: „Wir müssen uns beeilen, es ist wirklich dringend, bitte erledigen Sie es so schnell wie möglich.“

Äußerlich jammernd, aber innerlich freudig strahlend, wird diese Person alles daran setzen nun schnell die zugewiesene Aufgabe zu erledigen.

Ganz einfach, nicht wahr? Viel Spaß beim Ausprobieren.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Bannbotschaften sind Botschaften, die Menschen Anderen durch ihr Verhalten und ihre Aussagen vermitteln und die gleich einem Bann auf ihnen liegen. Haben Kinder z.B. von ihren Eltern irgendwann einmal Sätze gehört wie: „Hätte ich dich bloß niemals gekriegt. Du warst ein Unfall. Wegen dir musste ich auf Beruf und Karriere verzichten. Weil du gekommen bist, musste Vater so hart arbeiten und wir konnten nicht in Urlaub gehen etc.", sind diese Botschaften häufig die Grundlage von Beschlüssen, wie „Ich bin nicht liebenswert! Ich bin nichts wert! Ich bin nutzlos! Am besten wäre es, ich wäre tot. Ich wünschte, ich wäre nie auf die Welt gekommen." Im Umgang mit anderen Menschen gibt es bestimmte Bannbotschaften, die immer wieder auftauchen und deren Kenntnis sehr hilfreich sein kann. Erkennen heißt in diesem Fall auch verstehen und zugleich Verständnis entgegen bringen.

Wir unterscheiden zwölf grundsätzliche Bannbotschaften, die in unterschiedlichen Prägungen vermittelt werden:

1. Sei nicht! (Existiere nicht!)

„Existiere nicht!" ist eine der am weit verbreitesten Bannbotschaften überhaupt. Wenn ein Mensch mit dem Gedanken spielt, mit dem Leben Schluss zu machen, so ist es wahrscheinlich, dass die Bannbotschaft „Sei nicht!" bei ihm im Unbewussten aktiv ist. Ebenso wenn sich jemand als wertlos, nicht liebenswert oder als nutzlos empfindet. Dies kann geschehen, wenn, wie im Vorspann bereits geschildert, Eltern ihren Kindern solch mörderische Bannbotschaften vermitteln. Warum aber bringen sich dann nicht alle Menschen mit einer solchen Bannbotschaft um?

Gott sei dank sind die meisten Menschen überaus erfinderisch, wenn es darum geht, am Leben zu bleiben. Um die tödlichen Folgen dieser Bannbotschaften abzufangen treffen die meisten Menschen Zusatzentscheidungen, die mit dem Satz beginnen: „Ich darf weiter existieren, solange ich ... z.B. mich weiterhin anstrenge, es Allen recht mache, alles perfekt tue, stark bin, keine Gefühle zeige, etc."

2. Sei nicht Du selbst!

Manchmal ist es so, dass sich Eltern ganz besonders einen Jungen oder ein Mädchen wünschen. Tritt das nicht ein, sind sie unter Umständen enttäuscht. Kennen Sie das? Jungen, die z.B. Rainer Maria heißen und die von ihren Eltern feminine Kleidung verpasst kriegen. Oder Mädchen, die in Overalls gesteckt werden. Jemand, der die Botschaft „Sei nicht du selbst" bekommen hat, legt auch im Erwachsenenleben Manieren an den Tag oder trägt Kleidung, die auf das entgegengesetzte Geschlecht hinweisen.

Diese Bannbotschaft kann auch die Bedeutung haben: „Sei ein anderes Kind, sei ein anderer Mensch." Das sind die Nacheiferer, die immer versuchen, so wie andere zu sein, nur nie so wie sie selbst. Diese Prägung kann entstehen, wenn Eltern dem Kind gegenüber Ablehnung empfinden, z.B. wenn das Kind den Erwartungen der Eltern nicht entspricht. Dann sind Eltern oftmals geneigt, es mit anderen Kindern zu vergleichen. „Schau mal, der Heinz von nebenan, der kann schon richtig schnell laufen -ist das nichts? Und du? Dabei ist er noch ein halbes Jahr jünger als du!" Hier haben Eltern ein inneres Erwartungsbild wie ihr Kind sein soll und vergleichen das Kind andauernd mit dem inneren Erwartungsbild. Oft übrigens ein Bild dessen, was sie selbst nie waren oder hatten, deshalb muss das Kind es jetzt erfüllen.

3. Sei kein Kind!

Diese Bannbotschaft wird gegeben, wenn einer der Partner um seinen kindlichen Platz in der Familie fürchtet. Meistens derjenige, der weniger Verantwortung trägt. Die Botschaft lautet: „Hier ist nur Platz für ein Kind und das bin ich (der eine Elternteil). Nun, du kannst hier bleiben, so lange du dich nicht wie ein Erwachsener aufführst und nicht wie ein Kind."

Die direkten Botschaften äußern sich dann in Sprüchen wie: „Ein Indianer kennt keinen Schmerz. Du bist doch schon zu alt, um dich so kindisch aufzuführen. Große Jungen weinen nicht. Du bist doch schon ein erwachsenes Mädchen etc." Diejenigen von Ihnen, die sich unwohl und verspannt fühlen, sobald Sie auf einer ausgelassenen Party sind oder als Erwachsene großen Blödsinn machen, tragen höchstwahrscheinlich diese Bannbotschaft in sich.

4. Werde nicht erwachsen!

Oftmals sind es die jüngsten Kinder in Familien, die diese Bannbotschaften übertragen bekommen. Kennen Sie die Art Eltern, die ihre Kinder auch dann, wenn diese schon längst Erwachsen sind und selbst Familie haben, immer wieder „Kind" nennen? Die sie immer so behandeln, als ob sie noch Kind seien? Diese Eltern beziehen einen Großteil ihres Selbstwertgefühles daraus, immer gute Eltern zu sein und ein Kind „gut" zu erziehen.

Natürlich berauben sie dadurch unbewusst dem „Kind" die Möglichkeit, erwachsen zu werden und sich auf eigene Füße zu stellen. Manchmal definieren Kinder diese Botschaft auch als „Verlass mich nicht, bleib bei mir!". Wie bei der Frau mittleren Alters, die mit ihrer Mutter zusammenlebt und für sie sorgt. Diese Frau hat unter Umständen die Bannbotschaft „Verlass mich nicht" in sich.

5. Schaff es nicht!

Diese Botschaft ist verwandt mit dem „du bist zu klein, du kannst es nicht." Sie wird häufig dann übertragen, wenn Vater oder Mutter eifersüchtig auf die Leistungen ihrer Kinder sind. Typisch, wenn Eltern aus bürgerlichen Verhältnissen, die ihr Leben lang schwer gearbeitet haben, von Ihren Kindern z.B. übertrumpft werden. Die sind erfolgreicher und die Eltern reagieren vielleicht mit einem charakteristischen Spruch wie: „Toll, dass es bei dir im Geschäft so gut läuft, aber wer hoch fliegt, wird auch tief fallen."

Oder der Unternehmer, der seinen Eltern erzählt wie gut das Geschäft läuft und die Prägung „Schaff es nicht" von diesen aktiviert wird durch Sätze wie: „Das verstehen wir nicht mehr, das geht über unseren Horizont, du weißt ja, Schuster bleib bei deinen Leisten, etc." Bei ihm kann es dadurch geschehen, dass er eine Reihe von unbewussten Fehlern macht, um das Muster zu bestätigen. Dann können die Eltern sagen: „Kind, wir haben's ja gleich gewusst. Wir wollen nur dein Bestes. Such dir eine anständige Arbeit." „Wir wollen nur dein Bestes!" Ist dieser Satz an sich nicht schon ein Paradoxum? Das Beste dürfen Eltern gerne ihren Kindern lassen! Denn dieser Satz drückt klar die Prägung aus: „Schaff es nicht!"

6. Lass das! (Tu überhaupt nichts!)

Wenn ein Erwachsener andauernd zwischen verschiedenen Alternativen schwankt und sich nicht entscheiden kann, dann kann es sein, dass er die Botschaft „Lass das, Finger weg, fass nichts an, mach ja nichts kaputt", bekommen hat. Der Erwachsene ist sich über sein Verhalten vielleicht sogar bewusst, kann es aber einfach nicht abstellen.

Diese Bannbotschaft wird von Eltern gegeben, die Angst haben, dass ihr Kind zu schaden kommen könnte. Deshalb wollen sie es unter allen Umständen davor bewahren und verdammen es deswegen zur Bewegungslosigkeit. Diese Bewegungslosigkeit kann andere Menschen zum Wahnsinn treiben. Im Unternehmen sind das die ewigen Zögerer und Zauderer, die erst tausend Gründe und Ursachen gegeneinander abwägen müssen. In der Zwischenzeit wird die Entscheidung dann doch von anderen getroffen.

7. Sei nicht wichtig!

Auch das ist eine Bannbotschaft, die auf einer unbewussten Ablehnung dem Kind gegenüber beruht: „Es ist o.k., dass du da bist, Kind, solange du nicht zu viel Zeit und Raum beanspruchst." Menschen mit solch einer Bannbotschaft haben den sprichwörtlichen Frosch im Hals, wenn es darum geht, eine Führungsrolle einzunehmen oder gar öffentlich eine Rede zu halten. Sie leisten hervorragende Arbeit in einer nachgeordneten Position. Sollen sie aber in eine Führungsposition aufrücken oder befördert werden, so schaffen sie es garantiert, sich ein Bein zu stellen.

„Bemühe dich nicht darum, du darfst nicht verlangen, was du willst", sind weitere Varianten dieser Botschaft. Diese äußern sich in Sätzen wie: „Passt schon, ist schon gut, ich frag lieber nicht, wenn ich das sage, wird man mich für unbescheiden halten. Das darf ich nicht fordern, das ist schon gut genug für mich."

8. Sei nicht zugehörig!

Wer diese Botschaft in sich trägt, wird oft als Einzelgänger oder Außenseiter gesehen, obwohl er vielleicht gerne Teil einer Gruppe oder Gemeinschaft wäre. „Nirgends fühle ich mich zu Hause, wo gehöre ich hin, am liebsten bin ich ganz allein, mich mag eh keiner, mich mag eh keiner dabei haben", sind typische Aussagen dieser Botschaft.

Wird ein Kind ständig zum Sündenbock gestempelt oder für Sachen verantwortlich gemacht, die es gar nicht getan hat, so kann diese Botschaft geprägt werden.

9. Sei nicht nahe!

Diese Bannbotschaft wird oftmals von Eltern weitergegeben, die sich oder ihr Kind nur selten berühren. Aber sie kann auch bedeuten „Sei gefühlsmäßig nicht nahe!". Wenn Sie jemals Schwierigkeiten hatten mit Ihrem/r Partnerin über Gefühle und Empfindungen zu sprechen, dann können Sie davon ausgehen, dass diese Botschaft in Ihrem Unbewussten aktiv ist. Diese Botschaft wird oftmals von Generation zu Generation weitergegeben, wo man niemals über Gefühle spricht.

Schreit das Kind in seinen ersten Tagen viel und niemand kümmert sich darum, kann es sein, dass sich das Neugeborene selbst die Botschaft „Sei nicht nahe" gibt. Es erlebt immer wieder, dass es Nähe und Vertrauen sucht und es nie oder unzureichend für seine Bedürfnisse bekommt. Nun schließt es daraus, dass es sich eh nicht lohnt, weil es zu schmerzhaft ist, Nähe und Vertrauen zu jemandem zu haben. Also aktiviert es seine Bannbotschaft und lässt später im Leben niemand mehr an sich ran aus Angst, davor, dass der andere ihn eh wieder enttäuschen mag.

10. Sei nicht gesund! (Sei nicht normal!)

Denken Sie an das Kind, das gelernt hat, dass es durch Krankheit und Leid an Anerkennung und „Liebe" gewinnt. Die Variante „Sei nicht normal" wird dann wirksam, wenn das Kind nur dann Aufmerksamkeit erfährt, wenn es sich verrückt genug aufführt, dass seine Umgebung es bemerkt und darauf reagiert. So erfährt der bekannte Klassenkasper immer wieder Aufmerksamkeit für sein verrücktes Verhalten und nicht für sein konzentriertes Mitwirken. Dies kann zur Auswirkung haben, dass der Erwachsene immer sozial unangepasste weniger hilfreiche Verhaltensweisen ausprägt, die ihn nach außen hin „verrückt" erscheinen lassen.

11. Denke nicht!

Kennen Sie diese Art Mensch, der bei dem kleinsten Problem in Panik verfällt und sein Denken einfach ausschaltet? Der eben nicht mehr klar denken kann und den Zugang zu seinen Fähigkeiten einfach vergisst?

Wenn ein Kind seinen Eltern ganz stolz ein Bild zeigt und die Eltern sagen: „Na du kleiner Schlauberger, so toll ist das ja noch nicht, was soll das denn sein?" antworten, oder das Kind das erste Mal seinen Namen schreibt und die Eltern mit: 

„Du kleiner Naseweis, du willst es wohl besonders gut machen", reagieren, so wird dem Kind die Botschaft vermittelt „Denke nicht."

Modelliert das Kind einen Erwachsenen, vielleicht den Vater, der bei jeder Kleinigkeit einen Wutausbruch bekommt und wegen der Steuern auf das Finanzamt zu schimpfen beginnt, so lernt das Kind, das man Probleme wohl dadurch löst, dass man tobt und schreit, aber sich nicht um das Wesentliche kümmert. So werden diese Erwachsenen eher den Kopf hängen lassen als nachzudenken und etwas Konstruktives zu unternehmen.

12. Fühle nicht!

In vielen Familien werden die Bannbotschaften weitergegeben, nur das fühlen zu dürfen, was die Eltern erlauben. „Ich bin so hungrig. Kind, möchtest du ein Eis?" „Mir ist so kalt. Zieh deine Jacke an!" Dies sind Botschaften, die dem Kind den Zugang zu den eigenen Gefühlen verwehren und nur die Gefühle der Eltern zählen.

Im Erwachsenenleben können diese Botschaften dazu führen, dass Menschen ihre eigene Position, ihre eigene Wahrnehmung völlig verlieren. Dies sind die Menschen, die mit jedem „mitleiden" und, wenn Menschen über ihr tragisches Schicksal berichten, wird es für diese Menschen sein, als ob sie selbst dies gerade jetzt erleben. Diesen Menschen geht es nur dann gut, wenn es den anderen Menschen gut geht.

Wenn Sie einen Menschen direkt mit der Erkenntnis konfrontieren, kann es sein, dass sein Lebensgerüst zusammenfällt. Deshalb seien Sie liebe/r Leserin achtsam damit, wenn Sie Bannbotschaften bei anderen erkennen. 

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Die internationale Unternehmensberatung Hewitt Associates fand in einer Studie heraus, dass die vielfältigen Krisen die Arbeitskraft der Deutschen lähmen. Der Engagementwert erreichte nur 67%. Im Vorjahr waren es noch 81%. Es ist Aufgabe und Herausforderung der Führungskraft, die Mitarbeiter zu motivieren und sie ökologisch zu Höchstleistungen zu führen. 

Ich brauche Ihnen hier nicht zu erzählen, wie wenig erfolgreich dieses Prinzip in der Praxis angewandt wird, sicherlich kennen Sie die Misserfolge oder die pure Hilflosigkeit Ihrer Kollegen, wenn wieder einmal über die Mitarbeiter geschimpft wird, die sich nicht anstrengen wollen oder freizeitorientiert handeln. Ich muss Ihnen auch nicht erzählen, dass Motivationsversuche meistens kläglich scheitern, weil Standardmodelle entwickelt werden, die für jeden Mitarbeiter passend sein sollen. Jeder von uns weiß doch, dass Menschen Individuen sind. Und da sollen Standardvorgehensweisen greifen? Ich möchte Ihnen hier berichten von Vorgehensweisen, die standardisiert sind und auf die Individualität des Menschen zugreifen.

Wer sich jetzt oberflächliche Lösungen erwartet, wird enttäuscht. Mein Motto ist: Wer Spitzenleistungen erzielen will, muss sich von dem lösen, was andere tun, muss Unterschiede schaffen, die das gewisse Etwas zwischen Masse und Klasse ausmachen. Um zu wissen, was den gewissen Unterschied ausmacht, genügt es nicht, einfach nur etwas zu tun, ohne zu wissen, was man tut. Hier ist Erkennen, Verstehen und Wissen angesagt. Auf diesem Weg möchte ich Ihnen helfen, damit Sie Ihre Mitarbeiter und sich selbst menschlich, ökologisch und absolut effizient zu Höchstleistungen motivieren können.

Die Antreiber

Unseren Gefühlen und Emotionen liegen Prägungen und Bannbotschaften zugrunde, die wir in der Kindheit erlebt haben. Daraus haben wir Beschlüsse über die Welt gezogen. Diese Beschlüsse prägen unser Bild über die Welt und wie wir glauben, das die Welt beschaffen ist. Diese Prägungen und Bannbotschaften führen zu so genannten Antreibern und das sind die Hauptmotivationsfaktoren im Leben der Menschen. Wie der Name schon sagt, bringen diese Faktoren den Menschen dazu das zu tun, was er tut. Wir unterscheiden fünf Hauptantreiber beim Menschen:

1. Sei perfekt:

Menschen deren Hauptantreiber das "Perfektionismusmuster" ist, müssen alle Dinge absolut perfekt erledigen. Sie müssen alles so tun, dass es ihre eigene Anerkennung und die Anerkennung der anderen findet. Sie müssen, sie sollen, sie wollen. Diese Menschen glauben, dass andere Menschen Erwartungen in sie haben und sie glauben, dass sie das Recht hätten ihre eigenen Erwartungen auf andere Menschen zu projizieren. Sie glauben, dass es nur richtig ist, wenn Menschen, das tun was sie für richtig halten. Andererseits glauben sie auch, dass sie nur dann in Ordnung sind, wenn sie selbst genau die Regeln der Gesellschaft erfüllen. Eben perfekt die Erwartungen (welche auch immer) zu erfüllen. Sie treibt an, alles perfekt machen zu müssen und ihre eigenen Erwartungen und die Erwartungen der anderen zu erfüllen. 

Motivieren können Sie diese "Perfektionisten" mit Sätzen wie: "Ich glaube, dass Sie das können und erwarte die komplett ausgearbeitete Lösung von Ihnen bis Donnerstag. Sie wollen mich doch nicht enttäuschen, nicht wahr?". Sie werden die Lösung perfekt ausgearbeitet bis Donnerstag vorliegen haben.

2. Sei (anderen) gefällig:

Diese Menschen glauben, dass sie in der Welt nur dann willkommen sind, wenn sie es anderen Menschen recht machen können. Die Hausfrau, die ihre eigenen Interessen völlig zurückstellt und sich "aufopfert" im Dienste ihrer Familie. Die ihrem Mann das Essen abends hinstellt. Warm und natürlich die Lieblingsspeise. Die Pantoffeln an die Coach bringt und ihrem "Couchpotatao", auch Ehegatte genannt, während der Fußballübertragung ein eisgekühltes Bier nach dem anderen bringt. Dies sind die Menschen, die versuchen, es jedem recht zu machen und dabei ihre eigene Meinung so sehr vergessen, dass sie glauben, dass die Meinung der anderen auch ihre eigene Meinung ist.

Motivieren können Sie solche Menschen mit Sätzen wie: "Schatz, du hast mich doch auch lieb? Dann bring mir doch bitte noch ein Bier.". Sie wird gehen und hocherfreut, dass sie jemand gerne hat, noch ein Bier holen und dankbar sein, dass ihr dickbäuchiger Gatte sie wahrnimmt und sie wenigstens zum Bier holen nützlich ist. 

3. Streng dich an:

Berichtet Ihnen jemand mit hastiger, keuchender, gepresster Stimme von seinen Bemühungen und wie schwer es ihm gefallen ist, die Aufgabe zu erledigen und dass er alles versucht hat, dass es aber doch nicht ganz geklappt hat, so können Sie sicher sein, dass gerade der Antreiber "Streng dich an" aktiv ist. Oftmals machen diese Menschen aus einer Mücke einen Elefanten, damit sie sich später wieder richtig anstrengen müssen, den Elefanten wieder unter Kontrolle zu kriegen. Sie versuchen die Dinge, anstatt sie einfach zu tun. Denn beim Versuchen können sie sich viel mehr anstrengen als es zu tun. 

Motivieren können Sie solche Menschen mit Sätzen wie: "Ich weiß, vermutlich wird es dir schwer fallen und es ist wirklich eine knifflige Aufgabe, glaubst du dass du es schaffst?"  Oder. "Das wird ein harter Weg, bist du mit dabei?". Natürlich werden Sie ein klares und deutliches JA bekommen, denn dadurch, dass sich der Mensch 

anstrengen darf, wird sein Antreiber aktiv. Gerade in leistungsorientierten Systemen werden Sie diesen Motivationstyp finden.

4. Sei stark:

Menschen, die durch "Sei stark" angetrieben werden, setzen sich laufend Situationen aus, in denen sie "mit aller Härte durchgreifen müssen". Oder wo sie "wirklich stark sein mussten um die kritische Situation zu überstehen.". Sie sprechen unbewusst eine Botschaft aus, die lautet: "Meine Handlungen und Gefühle habe ich nicht selbst zu verantworten, sondern sie sind durch äußere Kräfte hervorgerufen worden und jetzt muss ich stark sein, um die Situation zu retten.". Das sind die so genannten "Feuerwehrleute" in Unternehmen, die dann einspringen, wenn nichts mehr Anderes hilft. Nach dem Motto: "Was uns nicht tötet, macht uns nur noch härter."

Motivieren können Sie solche Menschen mit: "Wir sind Opfer einer Situation geworden, die wir vorher nicht abschätzen konnten, jetzt müssen wir uns zusammenreißen, um wie Phönix aus der Asche gestärkt aus der Situation hervorgehen zu können. Geben Sie alles, und wir werden gestählt weiter unseren Weg gehen.". Kennen Sie solche „Helden“, die andauernd auf die Katastrophe lauern, um dann heldenhaft als „Retter“ daraus hervorgehen?

5. Beeil dich:

Menschen die andauernd unter Zeitdruck stehen, die die Verantwortung für ihr Zuspätkommen an die äußeren Umstände abgeben, die immer gehetzt und nervös wirken, diese Menschen werden getrieben von dem „Beeil dich“ des Lebens. Sie erledigen jede Aufgabe so schnell und hastig wie möglich. „Hauptsache fertig und erledigt“, sagen sie sich. Sie schlingen ihr Essen hinunter und haben Sex nach der Zeituhr. Sie sorgen für Unruhe und müssen doch später wieder nur um so mehr Zeit investieren, um die Dinge, die sie in ihrer Hektik übersehen haben wieder auszubessern. Sie wirken leicht hysterisch und haben immer Angst davor etwas zu verpassen.

Motivieren können Sie solche Menschen mit: „Wir müssen uns beeilen, es ist wirklich dringend, bitte erledigen Sie es so schnell wie möglich.“. Äußerlich jammernd, aber innerlich freudig strahlend wird diese Person alles daran setzen nun schnell die zugewiesene Aufgabe zu erledigen.

Nun wissen Sie um das Geheimnis der Motivationsstrategien. Nutzen Sie es, um ökologisch Spitzenleistungen mit Ihrem Team zu erzielen! Finden Sie heraus, welchem Motivationstyp Ihr/e Mitarbeiter und Sie selbst angehören und formulieren Sie genau die Sätze, die sie beim innerstem packen. Ihr/e Mitarbeiter werden eine andere Wahl haben als hochmotiviert zu agieren! Doch ein Wort zur Warnung: Setzen Sie dieses Wissen mit Respekt und Wertschätzung den anderen Menschen gegenüber ein. Denn: wie man in den Wald ruft, so kommt es zurück! Sollten Sie die Grenze von Motivation zur Ausnutzung überschreiten, so gebe ich Ihnen Brief und Siegel darauf, dass sich diese Menschen irgendwann ausgenutzt vorkommen und Sie verlassen werden. Bleiben Sie ehrlich und bleiben Sie Mensch!

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Im Beruf topp in der Familie flop. So klar zeichnet sich das Bild vieler Führungskräfte und High Potentials ab. Werden in der Firma Strategien erarbeitet und realisiert, Zukunftsprojekte erträumt und umgesetzt, intensive und leistungsfördernde Gespräche mit Mitarbeitern und Kollegen geführt, so sieht es dagegen im Privatbereich oftmals schwarz aus. Gespräche mit der/m PartnerIn finden so gut wie nie statt, ein emotionales Eingehen auf den Nachwuchs scheint nicht möglich, selbst die Urlaubsplanung ist zu viel und geht schief. Ein überzogenes Bild? Keineswegs, denn erfolgreiche Menschen fixieren sich sehr, manchmal eben zu sehr auf den beruflichen Bereich. Ist Erfolg aber nur mit Erfolg im beruflichen Bereich zu definieren? 

Keineswegs, innere Ruhe und Zufriedenheit, gefühlsorientierte Gespräche in der Partnerschaft, das Lachen des Nachwuchses zu hören und sich daran zu freuen, all das sind Punkte, die zu ganzheitlichem Erfolg ebenso gehören wie Gesundheit oder die persönliche und geistige Weiterentwicklung. Doch wie wird man ein Berufs- und Privatprofi? Folgende Landkarte dient zur Orientierung:

Die Berufsprofis...

1. ...arbeiten sinnorientiert. Sie schließen Berufliches und Privates nicht aus, sondern vermischen es. So entwickeln Sie in ihrer Freizeit Ideen für Ihren Beruf, einfach deshalb, weil sie sich mit ihrer Aufgabe identifizieren und es ihnen Spaß macht.

2. ... verbessern und modifizieren laufend. Sie erkennen, WAS sie tun müssen, um zum bestmöglichen Resultat zu kommen und modifizieren andauernd das WIE, den Weg.

3. ... erkennen Chancen und greifen beherzt zu. „Das Glück zwingen“ oder die „Gelegenheit beim Schopf packen“ gehört zu ihrer Umgangssprache und so handeln sie auch.

4. ... stellen viele und vor allen Dingen die richtigen Fragen. Sie nutzen Kreativität und Neugier als Antrieb, sehen Misserfolge als Feedback und Chance zur Verbesserung, fassen Ideen in reale Projekte und Konzepte zusammen und setzen diese konsequent um.

5. ... tun die richtigen Dinge. Sie konzentrieren sich auf das, was sie zum Ziel bringt und aben den Mut, weniger wichtige Dinge zu delegieren. Sie tun nicht einfach die Dinge richtig, sondern sie tun die richtigen Dinge.

6. ... sind Meister im Hinhören. Sie hören genau hin, was andere Profis erzählen und assoziieren nebenbei im Kopf, was das Gesagte für sie bedeuten kann und welche Türen ich dadurch öffnen könnten.

7. ... haben eine Vision zu erfüllen. Sie glauben daran, dass durch ihre Tätigkeit, durch ihr Schaffen die Welt ein Stück angenehmer und schöner gestaltet werden kann.

8. ... geben immer einen klaren Nutzen für die anderen Menschen, ob Mitarbeiter, Kunden oder das Unternehmen. Sie decken Bedürfnisse bei den Menschen, mit denen sie zu tun haben und erzielen dadurch höchstmögliche Zufriedenheit bei allen Beteiligten.

9. ... organisieren sich nach Prozessen und Projekten. Sie sind flexibel und orientieren sich immer nach dem Verlauf einer Sache. So haben sie jederzeit die Kontrolle und die Möglichkeit, einzugreifen und dem Verlauf eine effizientere Spur zu geben

Die Privatprofis...

1. ... pflegen einen bewussten und pfleglichen Umgang mit sich und ihrem Körper. Sie treiben Sport, lesen, ernähren sich gesund, sorgen für ausreichend Schlaf und nehmen sich Zeit zur geistigen Gedankenhygiene und zum Nichtstun.

2. ... wissen, dass sie Beruf und Privates in Einklang bringen müssen. Sie schließen nichts aus, sondern sorgen für eine stabile zeitliche und emotionale Balance zwischen Beruf und Privatem.

3. ... sind doppelt reich: Sie haben Erfolg und Zeit, diesen zu genießen. Sie kennen Muße und Anspannung, Mitgefühl und Anerkennung, persönliche und soziale Sicherheit.

4. ... sind gelassen, mit sich und der Welt im Reinen. Sie sind furchtlos, aber nicht sorglos. Sie leben nach dem Motto, nicht alles erleben zu müssen und nehmen sich das heraus, was sie sich wünschen und erleben das mit großer Intensität.

5. ... wollen Ziele nicht nur erreichen, sondern auch genießen. Sie nehmen sich Zeit.

6. ... haben Raum für Privates. Sie können delegieren und kommen klar und offen für das Privatleben nach Hause.

7. ... ersetzen das Wort Zeit durch Priorität. So wird ihnen immer schnell klar, was wirklich wichtig ist.

8. ... können klar NEIN sagen. Sie sind achtsam mit dem, was sie versprechen. Sie unternehmen nicht nur, sie unterlassen auch.

9. ... haben einen privaten Lebensplan und geben private Lebensqualität nicht aus den Händen. Sie arbeiten nicht „rund um die Uhr“, sondern sorgen für Freiraum.

Vereint man den Privatprofi mit dem Berufsprofi, so ergibt sich ein rundum klares und zufriedenes Bild. Es ist ganz einfach, beides kongruent miteinander zu vereinen, ist man sich der Wirksamkeit dieses ganzheitlichen Erfolgskonzeptes bewusst!

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Viele Führungskräfte geraten in einem bestimmten Alter in eine Sinnkrise. Trotz allem Stress und der vermeintlichen Sicherheit, alle Fäden in der Hand zu halten, gibt es Momente, in denen sich jeder Manager und Unternehmer, jede Führungskraft die Frage nach dem Sinn des Daseins stellt. Und immer wieder glauben sie, Licht am Ende des Tunnels zu sehen. Doch Achtung! Oft ist es nicht das Ende des Tunnels, dazu sind Führungskräfte viel zu sehr in ihrem Leben verstrickt. Nein, es ist der Zug, der ihnen entgegenkommt und der sie zu überrollen droht.

Der Zug, in übertragenem Sinne, kann sein, dass ein Arzt feststellt, dass der 50jährige Unternehmer kurz vor dem Herzinfarkt steht. Der Zug kann aber auch sein, dass ihm seine Frau, die er über Jahre vernachlässigt hat, mitteilt, dass sie ihn verlassen wird. Der Zug kann sein, dass eines seiner Kinder verunglückt oder krank wird. Der Zug kann ebenfalls sein, dass ein guter Freund von ihm, auch in einer Führungsposition, entlassen wird und vor den Scherben seines Lebenswerkes steht. Folgende Tipps helfen, die Sinnkrise zu meistern:

1. Fragen stellen und nicht auf alle Antworten erwarten 

In Sinnkrisen stellen sich Menschen oft Fragen, die sie sich noch niemals zuvor gestellt haben: „Was tue ich eigentlich wirklich in meinem Leben? Was bewirke ich mit meinem Tun? Wofür tue ich das, was ich tue überhaupt?“ In ihrer Verzweiflung fragen sie sich auch: „Wenn ich heute sterben würde und auf mein Leben zurück blicke - was habe ich erreicht, geschaffen? Wie werden mich meine Mitarbeiter in Erinnerung halten? Wie meine Familie, wie meine Kinder?“. Die Antworten darauf gefallen nicht immer und für viele Fragen finden sich gar keine Antworten. Was der Führungskraft durch die Fragen jedoch bewusst wird, ist die Tatsache, dass sie ihr Leben bislang nicht so geführt hat, wie sie es führen wollte. Der Mensch hinter der Führungskraft fragt sich, wo seine Lebensträume geblieben sind. Er fragt sich schlichtweg, welchen Sinn sein Leben hat. 

2. Eine Diagnose stellen

In einer solchen massiven Lebens- und Sinnkrise fällt es schwer, sich der Realität zu stellen – und das, obwohl man befürchtet oder im Innersten bereits weiß, dass das eigene Leben in Bruchstücke zerfallen wird.  Würde man hier eine klinische Diagnose des Krankheitsbildes stellen, so müssten folgende diagnostische Richtlinien nach dem ICD 10 der Internationalen Klassifikation psychischer Störungen beachtet werden: Immer wieder auftretende Angstattacken, manische und depressive Episoden die sich abwechseln, Verlust der sozialen Kompetenz, Schlafstörungen, 

Nervosität, Muskelzittern, erhöhter Suchtmittelkonsum, selbstschädigende Verhaltensweisen, soziale Isolation, Zwangsgedanken.

3. Unterstützung und Hilfe suchen

Auch, wenn es in diesem Moment nicht immer so aussieht: Gerade diese Führungskräfte sind äußerst wertvolle Mitarbeiter in einem Unternehmen. Das Interesse der Firma sollte es deshalb sein, diese Führungskräfte nicht zu verurteilen, sondern ihnen im Prozess beizustehen, ihre Sinnkrise zu lösen und wieder handlungsfähig zu werden. Eine Sinnkrise ist nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Weder von dem betroffenen Unternehmen, noch von der betroffenen Person! Es geht um Menschen, die Profis sind und es geht um Unternehmenserfolg oder Misserfolg. 

4. Leidensdruck mindern

Menschen auf der Suche nach dem Sinn, leiden. Sie leiden an der vermeintlichen eigenen Unzulänglichkeit. Sie leiden an dem Unverständnis sowie dem Druck, der in einer solchen Situation auch noch von außen kommt. Zuerst muss also der Leidensdruck gemindert werden: Mit einfachen Mitteln und Maßnahmen kann oft Raum und Luft für die Führungskraft geschaffen werden. Dies können Vereinbarungen in der Firma sein, wie das Abgeben eines Aufgabengebietes, eine zeitweise Verkürzung der Arbeitszeit etc., und konkrete Maßnahmen in der Familie im Gespräch mit dem/r PartnerIn und eventuell den Kindern. 

5. Aufräumen ist angesagt

Ist der erste Leidensdruck erst einmal gemindert, können Menschen an sich arbeiten. Im intensiven Einzelcoaching werden alle Lebensbereiche Gesundheit, Freunde, Partner, Familie, Karriere, persönliche Entwicklung und Wünsche beleuchtet. Ebenso wird der spirituelle Aspekt des Sinns des Lebens reflektiert. Diese Phase des „Aufräumens“ und der Klärung ist verbunden mit tiefen Emotionen und Gefühlen. Die Führungskräfte erkennen oft schmerzhaft, dass das eigene Leben völlig in den Hintergrund getreten ist und dass sie primär für andere leben und handeln und dabei persönlich völlig auf der Strecke bleiben!

6. Das „Wunschleben“ realistisch gestalten

Es macht wenig Sinn, dass die Führungskraft eine Kündigung schreibt, die Koffer packt und von zu Hause auszieht und alles hinter sich lässt. Hilfreicher ist es, die Aspekte des Lebens, die mit dem Wunschleben zusammenpassen, miteinander in Einklang zu bringen. So kann es sein, dass die Führungskraft über einen längeren Zeitraum immer wieder einen Coach als Unterstützung mit hinzuzieht, um die Realisierung des Erarbeiteten sicherzustellen. Im Regelfall kann damit gerechnet werden, dass ein halbes Jahr nach dem ersten Coaching die Talsohle durchschritten ist und die Führungskraft wieder voll handlungsfähig ist.

7. Umsetzung sichern

Wichtig ist die Unterstützung der Firma für die Führungskraft in dieser harten Zeit, ebenso wie die Bereitschaft des Einzelnen, sich der Sinnkrise bewusst zu werden und an einer Lösung zu arbeiten. Auch wenn die Leistung der Führungskraft für gewisse Zeit nur auf halber Flamme brennen wird, es lohnt sich, für Luft und Brennstoff zu sorgen. Davon wird die Firma nicht nur wirtschaftlich profitieren. Die 

Führungskraft wird eine nie gekannte Zugehörigkeit entwickeln, die auch auf weitere Mitarbeiter ausstrahlt. Denn sie hat erfahren, dass sie nicht nur als „Arbeitsmaschine“ wichtig ist, sondern auch als Mensch. Ebenso wird die Führungskraft als Mensch reifen, die Gesundheit wird sich stabilisieren und die Familie wird wieder zu einem harmonischen Leben beitragen können. Denn schließlich wollen Sie kein Kurzstreckenläufer sein, dem die Luft ausgeht, sondern ein Langstreckenläufer, ein Dauerbrenner.

Es ist schwer, alleine und ohne professionelle Hilfe aus einer solchen Krise heraus zu kommen. Für die Betroffenen ist es sinnvoll, diese nicht alleine durchzustehen, sondern sich - neben privater Unterstützung durch Gespräche mit der Familie oder im Freundeskreis - auch professionell helfen zu lassen. Doch diese Hilfe muss nicht unbedingt von Außen kommen. Nach der Ausbildung eines Mitarbeiters zum Managementcoach/ Businessconsultant kann dieser kompetent wichtigen und treuen Mitarbeitern helfen, zu neuem Elan und Schwung in ihrer Arbeit zurück zu finden.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Im heutigen Berufsalltag begegnen uns Krankheiten, wohin wir blicken: Rückenschmerzen, Migräne, Bluthochdruck, Allergien, Asthma, Herzinfarkt... Körperliche Beschwerden können aber durchaus seelische Ursachen haben, ohne dass dies zunächst offensichtlich ist.  Nehmen wir nur einmal als Beispiel einen Angestellten, der in seiner Arbeitssituation überfordert ist. Die Ansprüche, die sein Vorgesetzter an ihn stellt, sind höher als seine Kompetenzen. Dieser Konflikt wird irgendwann zur Bedrohung. Die Angst, den Arbeitsplatz zu verlieren, mit allen Auswirkungen, die das für ihn und seine Familie bedeutet, führt zu einer Stress-Situation. Wird diese über einen längeren Zeitraum nicht behoben, folgen chronische Krankheiten (z.B. Migräne, Magengeschwür etc.). 

Solche Situationen sind in der modernen Dienstleistungsgesellschaft nicht selten. An die Stelle von Beanspruchung durch körperliche Arbeit sind neue Faktoren gerückt, die einen ebenso hohen Einfluss auf die Gesundheit haben. Globalisierung, Rationalisierungsmaßnahmen, Wettbewerb und wachsender Leistungs- und Kostendruck führen zu starker Verunsicherung und psychischer Belastung der Arbeitnehmer.

„Warnlampen“ im Kopf

Schon der Volksmund fühlt, dass etwas „im Magen liegt“, „das Herz bricht“ oder „an die Nieren geht“. Über den Körper teilt die Seele mit, dass sie nicht imstande ist, mehr zu verkraften – es entsteht ein Symptom. Jede Krankheit spricht. Die Frage lautet: „Wenn meine Krankheit sprechen könnte, was würde sie mir sagen?“ Lange Jahre wurde versucht, die Krankheiten ausschließlich durch schulmedizinische Behandlungen zu bekämpfen, „in die Reihe zu bekommen“ etc. Die Medizin machte rasende Fortschritte und half den Menschen, die Symptome (den Kopfschmerz, den Rückenschmerz usw.) zu beseitigen. Wirkliche Heilung wurde und wird hier jedoch nicht erfahren. 

Sie können es damit vergleichen, wenn in Ihrem Wagen die Öllampe blinkt (=Symptom: Kopfschmerz). Wählen Sie nun die Variante, dass Sie die Lampe oder das Relais auswechseln lassen, so bedeutet das übertragen, dass Sie ein Kopfschmerzmittel nehmen. Die Ölwarnlampe hört auf zu blinken. Beim Fahrzeug: Problem gelöst? Sicherlich nicht. Einige tausend Kilometer später wird Ihr Motor zerstört sein, weil Sie ohne Öl gefahren sind. Bei der Krankheit: Ursache gelöst? Sicherlich nicht. Sie machen weiter wie bisher. Einige Zeit später werden Sie an einer sehr viel schwerwiegenderen Krankheit leiden als „nur“ an Kopfschmerzen. Es tauchen also immer mehr Krankheiten auf, die die Menschen aus den gewohnten 

Lebensbahnen werfen und irgendwann eskalieren. Deswegen auch der rapide Anstieg von lebensbedrohlichen Krankheiten.

Die Symptome deuten lernen

Die Menschen haben verlernt, auf die Ölwarnlampe zu sehen und zu hören und betrachten die Krankheitssymptome als lästig, als etwas, dass „weggemacht“ werden muss. Helfer dazu ist der Arzt, der immer ein passendes Medikament verschreibt. Diese Spirale eskaliert immer weiter und ist zu einem immensen gesellschaftlichen Problem geworden. So groß, dass das soziale System, das eigentlich dazu gedacht war, den Menschen Linderung zu verschaffen, zusammenbricht. Verwunderlich ist dies nicht, denn der Denkansatz, nur Symptome (Öllampen) zu behandeln, ist schlichtweg wenig hilfreich.

Schon Freud wusste, dass seelische und psychische Konflikte zu körperlichen Symptomen führen. Die Umwandlung eines seelischen Konfliktes in ein Körpersymptom nennt man Konversion (z.B. Nackenschmerzen - die Angst im Nacken, Rückenschmerzen – unter Druck stehen, Kopfschmerzen – sich den Kopf zermartern, Neurodermitis – Abgrenzung/Nähe etc.) Im psychologischen Heilungsansatz werden also körperliche Störungen (Krankheiten) als Konversionen (Umwandlungen seelischer Konflikte in körperliche Symptome) betrachtet. Geht man so mit Symptomen und Krankheiten um, öffnen sich völlig neue Einsichten und Behandlungsmöglichkeiten.

Verantwortung (für Krankheiten) übernehmen

Forscher fanden heraus, dass vor Ausbruch einer Krankheit häufig die Gefühle von Hilf- und Hoffnungslosigkeit und das Gefühl, in einer Sackgasse zu stecken herrschen. Die genannten Gefühle stellen sich ein

- bei realem, phantasiertem und drohendem Objektverlust 

- bei Forderungen der Umgebung, die ein Individuum nicht zu erfüllen vermeint 

- bei persönlichem Versagen

- und bei frustrierendem Verhalten der Umgebung 

Es ist nicht so, dass sich Menschen dieser Gefühle immer bewusst sind. Durch die andauernden Ablenkungen wie Fernseher, Computer, Arbeitsüberlastung etc. fehlen schlichtweg der Raum und die Fähigkeiten, auf sich und seine Gefühle zuhören. Und wenn wir wirklich ehrlich zu uns sind: Kennt nicht jeder diese innere Stimme (oder dieses innere Gefühl), die uns sagt, wenn wir unseren „gesunden“ Lebensweg verlassen. Und kennt nicht jeder von uns die unzähligen Strategien, um nicht darauf hören zu müssen (Rauchen, Alkohol, Computerspiele etc.)?

Krank sein ist erlaubt. Krank sein ist eine wunderbare Ausrede, Krankheit ist eine Möglichkeit, sich „Auszeiten“ zu nehmen. Krankheiten sind sozial akzeptiert. Man kann ja nichts dafür. In den Wartezimmern finden sich Unmengen von Leuten, die auch krank sind. Mein Kind hat auch ADS, meine Bekannte leidet auch unter Migräne, da werde ich ja auch unter meiner Allergie leiden dürfen!

Menschen geben die Eigenverantwortung für ihre Krankheiten beim Arzt ab und verlassen sich darauf, dass er die Sache wieder in Ordnung bringt. Der Irrtum daran: Er kann es nicht! Er kann uns helfen, zu lindern. Aber er kann uns nicht dabei helfen, die eigene Verantwortung für die Krankheit zu übernehmen und von innen heraus Heilung zu bewirken. Nehmen wir als Beispiel den gestressten Manager, der seit Jahren wegen Rückenschmerzen zur Massage geht: nur eine Frage der Zeit, bis sich die Hintergründe der Krankheit auf das Herz-Kreislaufsystem legen. Ein Herzinfarkt ist häufig die Folge solcher Lebensweisen.

Die sieben Eskalationsstufen

Krankheiten eskalieren also. Was als defekte Ölwarnlampe (Kopfweh) begonnen hat, eskaliert zu einem Motorschaden (lebensbedrohliche Krankheit). Hier die 7 Stufen, in denen eine Eskalation meist abläuft:

1. Psychischer Ausdruck (Gedanken, Wünsche, Phantasien, ungesunde Lebensführung, verlassen des eigenen Lebenspfades, unterdrückte wichtige Gefühle und Anteile)

2. Funktionale Störungen

3. Akute, körperliche Störungen (Entzündungen, Verletzungen, kleine Unfälle)

4. Chronische Störungen

5. unheilbare Prozesse, Organveränderungen, Krebs

6. Tod (durch Krankheit oder Unfall)

7. Angeborene Missbildungen und Störungen (Generations-überspringende Krankheiten)

Egal in welchem Kontext der Mensch sich bewegt, es muss uns immer bewusst sein, dass nur die Heilung der Ursache wirkliche Heilung bringt. Alles andere ist Augenwischerei. 

Die Methode des Hinterfragens

1. Regel: 

Verzichten Sie bei der Deutung der Symptome auf die scheinbar kausalen Zusammenhänge auf der funktionalen Ebene.

Dahinter steht die Idee, dass der Mensch nicht Opfer irgendwelcher Umstände ist, sondern er die Umstände – z.B. Bakterien, Kälte, Erdstrahlen – als Hilfsmittel benutzt, um sein Kranksein zu verwirklichen. Man kann also immer kausale Zusammenhänge auf der funk¬tionalen Ebene finden, diese sagen jedoch nichts über die Bedeutung des Symptoms aus.

2. Regel: 

Analysieren Sie den Zeitpunkt des Auftretens eines Symptoms. Fragen Sie nach Lebenssituation, Gedanken, Phantasien, Träumen, Ereignissen und Nachrichten, die den zeitlichen Rahmen für das Symptom liefern (äußere Ereignisse und innere Prozesse).

Die kleinen Dinge des Alltags sind häufig Auslöser für verdrängte Problembereiche. Akute Symptome wie Erkältung, Übelkeit etc. reagieren zeitlich sehr genau. Stellt man sich selbst die Frage nach dem Zusammen¬hang, so ist es gut, die erste, sich spontan einstellende Idee genau zu betrachten und nicht zu schnell als belanglos wieder weg zu schieben.

3. Regel: 

Abstrahieren Sie das symptomatische Geschehen zum Prinzip und übertragen Sie dieses Muster auf die psychische Ebene. Ein Hineinhören in die sprachlichen 

Formulierungen kann meistens als Schlüssel dienen, da unsere Sprache psychosomatisch ist.

Zum Beispiel: Einer sieht so schlecht, dass er die Dinge gar nicht klar erkennen kann, ein anderer ist erkältet und hat die Nase voll, der nächste kann sich nicht bücken, weil er so steif ist. Krankheit macht ehrlich! In all diesen Fällen muss eben der Körper leben, was der Betreffende sich in seiner Psyche niemals trauen oder eingestehen will. Neben dem Hinhören auf die Doppelbedeutung der Sprache ist noch die Fähigkeit zu analogem Denken wichtig. Etwas Konkretes wird stellvertretend für ein abstraktes Prinzip gebraucht, das auf andere Ebene übertragen werden kann. Die Psyche verursacht genauso wenig Körpersymptome wie Körperprozesse psychische Veränderungen verursachen. Wir finden jedoch immer auf beiden Ebenen das analoge Muster.

4. Regel: 

Die beiden Fragen: „Woran hindert mich das Symptom“, und „Wozu zwingt mich das Symptom?“ führen meistens schnell an den zentralen Themenbereich der Krankheit heran.

Eine erzwungene Verhaltensänderung ist eine erzwungene Korrektur und sollte daher ernst genommen werden. Das Symptom erzwingt den nicht gelebten Pol. Wir sollten darauf achten und freiwillig auf das Entzogene verzichten und das Erzwungene bejahen. Krankheit ist immer eine Krise. Und jede Krise ist Entwicklung.

Grundsatzfragen bieten Lösungsansätze

Die vier „Ursachen“ der Krankheitsentstehung können beitragen, das Ritual zu entschlüsseln, zu dem das Symptom zwingt. Dazu ist das Feld, in dem der Betroffene lebt, zu ergründen. Die Ursachenfragen wären:

1. Woher kommt das Symptom? Was ist seine funktionale Basis?

Antwort für das Beispiel „Grippe“: Situation vor zwei Tagen, als sich der Betroffene erkältete, bzw. Grippe-Viren aufschnappte.

2. Auf welcher materiellen Basis läuft das Krankheitsbild ab und 

 was sagt das betroffene Organ aus?

Beispiel: Organe des Nasenrachenraumes und die Sinnesorgane. Es geht um Austausch und Kontaktaufnahme mit der Außenwelt.

3. In welchem Rahmen breitet sich das Symptom aus? Was 

 sind seine „Spielregeln“?

Beispiel: Man will nicht mehr aufmachen, sich nicht mehr für die jeweilige Situation erwärmen, hat die Nase voll, will nichts mehr hören und sehen. Der Außenkontakt wird verweigert bzw. nur noch aggressiv hergestellt. Man hustet (den anderen etwas), niest, schnaubt und spuckt.

4. Worauf zielt das Symptom? Wohin will es den Betroffenen 

 bringen?

Beispielantwort: Er soll sich eingestehen, dass er genug hat und Aggressionen loswerden will.

Nun ist sicherlich nicht jede Krankheit der Aufschrei einer verzweifelten oder geschundenen Seele. Aber vielleicht sollten wir beim nächsten „Zipperlein“ einmal in uns – oder unsere Kollegen - hineinhorchen, ob da noch weitere Ursachen im Spiel sind. Krankheiten sind die Chance, selbstschädigende Umstände, Verhaltensweisen und Einstellungen zu überdenken. Daraus ergeben sich unendlich viele wunderbare Möglichkeiten, mit sich selbst anders, ehrlicher und bewusster umzugehen. Eben gesünder. Und wenn wir nicht alle Krankheiten als Krankheiten betrachten, sondern als innere Konflikte, dann lassen sich die hohen Krankheitskosten in Unternehmen sicherlich senken.

…und sind wir bitte ehrlich mit uns. Der Friedhof liegt voll mit Leuten auf welche die Welt nicht verzichten konnte….

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Führungskräfte haben es heute nicht immer ganz leicht, wenn es um die Führung eines Teams geht. Menschen haben verschiedene Persönlichkeiten und sie haben heute Gott-sei-Dank mehr denn je den Mut, diese auch auszuleben. Dennoch kann jede Führungskraft, der Meister einer Abteilung oder jeder Teamleiter ein Spitzen-Team haben. Jeder hat das Team, das er verdient!

Bei der Arbeit mit Menschen gibt es einige einfache Regeln, die ein Meister beachten muss, um gemeinsam mit dem Team erfolgreich zu sein. Zunächst einmal ist wichtig, dass sich alle mit dem Teamgedanken vertraut machen. Team darf nicht bedeuten „Toll ein anderer macht’s“, denn so wird niemand etwas tun. Team muss heißen „Gemeinsam sind wir stark“ und das muss sowohl nach außen als auch nach innen kommuniziert werden. Ebenso wie geklärt sein muss, was es heißt, ein Team zu sein, muss geklärt sein, wer zum Team dazugehört. Über die richtige Zusammenstellung von Teams später mehr! So viel vorweg: Es muss klare Zuordnungen geben! Diese Details sollten vorab allen klar sein. Erst dann wird mit der Arbeit begonnen. 

Im Verlauf des Teamalltags werden Sie merken, dass es Mitarbeiter gibt, die ein und denselben Fehler immer wieder machen! Erwischen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, wie sie Dinge richtig tun! Die Konditionierungstheorie nach Pavlow besagt, dass Menschen sich nach dem stärksten Stroking hin ausrichten. Im Sinne der Leistungssteigerung sollte dies positives leitungsförderndes Stroking sein. Beachten Sie also immer das Positive an Ihren Mitarbeitern. Ignorieren Sie, so gut es geht, das Negative und Sie werden merken, es wird irgendwann völlig verschwunden sein!

Es hilft nichts, wenn es in Ihrem Team immer am Lustigsten und am Lautesten ist. Spaß muss sein, aber Sie als Führungskraft des Teams müssen sich im Bezug auf Emotionen distanzieren. Agieren Sie ergebnisorientiert, aber bleiben Sie gerecht. Orientieren Sie sich in Ihrem Feedback und Verhalten immer an dem Ziel, das Sie erreichen wollen. Auch wenn es sich um ein hartes Feedback handelt und Sie den betroffenen Mitarbeiter eigentlich sehr mögen: halten Sie sich vor Augen: Sie sind zwar konsequent, wenn Sie eine höhere Stückzahl von ihm fordern aber Sie bleiben wie immer gerecht! Geben Sie dazu im Vorfeld bereits eine klare Linie vor, die es ermöglicht, erbrachte Leistung zu belohnen. Nicht erbrachte Leistung ziehen aber ebenso negative Konsequenzen nach sich.

Seien Sie für ihre Mitarbeiter da

Mitarbeiter brauchen das Gefühl, dass Sie da sind. Nehmen Sie sich Zeit für Besprechungen und geben Sie ihnen das Gefühl, dass unter allen Balanceakten, die sie in Form von Verantwortung übernehmen, Sie als Auffangnetz gespannt sind. Verstärken Sie das Gefühl der Präsenz indem Sie sich Zeit für Controlling und Feedback nehmen. Sie zeigen den Mitarbeitern damit, dass das was sie tun für Sie wichtig ist und Sie damit auf sie angewiesen sind. Die größte Motivation für den Mitarbeiter, etwas schnell, zuverlässig und gut zu tun, ist wenn er damit Aufmerksamkeit ernten kann! 

Und auch wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht immer positives Feedback geben können, werden Sie ihnen damit die Chance geben, zu wachsen, sich weiter zu entwickeln. Sie werden Ihnen dafür dankbar sein und für ein richtiges Wort zur richtigen Zeit im richtigen Ton künftig  nahezu alles für das gemeinsame Ziel tun!

Misserfolge

Egal wie gut Sie und Ihr Team sind, Misserfolge werden Sie dennoch früher oder später einstecken müssen. Lernen Sie Ihrem Team damit umzugehen! Geben Sie Ihrem Team die Zeit, Misserfolge zu verdauen! Manchmal muss man einen Misserfolg betrauern und wütend auf sich und die Welt sein, damit dieser zu einer Lernerfahrung werden kann. Machen Sie sich und dem Team klar, dass Sie alle nur Menschen sind und dass Fehler Chancen sind, aus denen Sie alle lernen können! Gemeinsam werden Sie an Ihren Aufgaben und Fehlern wachsen! Umgekehrt ist es wichtig, Erfolge zu feiern. Es ist wichtig, sich gemeinsam zu freuen und zu feiern, um den Erfolg zu genießen. Dies gibt allen Beteiligten Kraft und Motivation für neue Aufgaben und Herausforderungen.

Trauern Sie um Teammitglieder die gehen und integrieren Sie neue mit Freude und Neugierde. Jedes Teammitglied das geht, verursacht eine Lücke - wie ein Mensch der verstorben ist. Ganz natürlich ist es hier, dies nicht totzuschweigen, sondern sich darüber klar zu werden, was man für den anderen empfunden hat. Überlegen Sie gemeinsam, welche Aufgaben dieses Teammitglied betreute und ob diese Aufteilung korrekt war. Ehe ein neuer Mitarbeiter hinzukommt, gibt es jetzt die Möglichkeit, Strukturen und unter Umständen alteingesessene Hierarchien zu ändern. Überlegen Sie auch, welche guten und schlechten Eigenschaften das ehemalige Teammitglied hatte. Freuen Sie sich gemeinsam an den guten Eigenschaften und erforschen sie die schlechten. Bringen Sie Verständnis dafür auf und versöhnen Sie sich auf diese Art mit dem Teammitglied. Nun ist der Platz für neue Mitarbeiter frei. Begrüßen Sie neue Teammitglieder mit einer Zeremonie, die ihnen klar macht, dass sie willkommen sind. Denn ein Mensch ruft nur dort seine optimalen Leistungen ab, wo er willkommen ist und geschätzt wird.

Menschlichkeit

Bei aller Menschlichkeit und emotionaler Bindung Ihren Teammitgliedern gegenüber, sprich, bei aller Menschlichkeit bleiben Sie Führungskraft! Haben Sie Verständnis für die Sorgen und Nöte ihrer Teammitglieder, tolerieren Sie aber nicht, dass dadurch Leistungsschwankungen entstehen. Das Teammitglied lernt sonst die positiven Seiten der Mitleidsmasche und schiebt auch in Zukunft menschliche Probleme vor 

um sein Versagen zu erklären. Jeder Mensch hat einen Hang zur Bequemlichkeit, fördern Sie diesen nicht!

Sowohl menschlich als auch Führungskraft-like ist es, fair zu sein. 

Fordern Sie Lob und Anerkennung ein für die Dinge die Sie gut gemeistert haben, geben Sie aber auch Lob und Anerkennung weiter an die anderen, die gute Leistung gebracht haben. Heimsen Sie niemals das Lob für ihr Team ein, denn dann scheitert jede Zusammenarbeit. Erhalten Sie Lob „von oben“, geben Sie das auf jeden Fall weiter! Erhalten Sie Anerkennung in Form eines finanziellen Bonus, teilen Sie das zumindest einmalig mit ihrem Team. Sie müssen ihm ja nicht vorrechnen, wie hoch ihre Gehaltserhöhung oder ihre Prämie ist. Lassen Sie einfach durchblicken, dass Sie sich aufgrund der guten Arbeitsergebnisse in der letzten Zeit und dem Erfolg den Sie persönlich dadurch erzielen konnten erkenntlich zeigen möchten und beispielsweise eine kleine Grillparty geben. Ihr Team wird dadurch noch weiter zusammengeschweißt. 

Eine Führungskraft ist stets „Mann“ oder „Frau“ genug, um zu ihren Schwächen zu stehen. Niemand ist fehlerfrei. Ein Team hat ein Gespür für Theaterspielchen und wird sie mit heimlichen oder gar öffentlichen Sticheleien honorieren. Fehler machen die Persönlichkeit eines Menschen aus, ebenso wie seine Stärken. Stehen Sie also dazu und sie werden für so viel Mut nicht nur Anerkennung ernten, sondern auch ebenso viel Ehrlichkeit erfahren. Einem perfekten Menschen wird niemand seine Fehler zeigen. Einem normalen Menschen jedoch schon. Und schon können Sie Ihre Mitarbeiter noch besser gemäß ihren Neigungen einsetzen. Sie werden dadurch mehr Spaß an der Arbeit haben und für Sie und das ganze Team noch erfolgreicher arbeiten. 

Der Mensch mit den meisten Wahlmöglichkeiten kontrolliert die Situation. Das Team mit den meisten Wahlmöglichkeiten erreicht sein Ziel. Seien Sie flexibel, denken Sie kreuz und quer, nehmen Sie „verrückte“ Einfälle der Teammitglieder auf und Sie werden „verrückte“ außergewöhnliche Ergebnisse erzielen. Ein Team definiert sich letztendlich durch seinen Erfolg, die erreichten Ziele. Unterschiedlichste Charaktere ergänzen sich dann optimal, wenn Erfolg eintritt. Dann blickt man am Ende der Reise zurück und sagt: „Auch wenn es schwierig war, auch wenn es Stürme gab, heute wenn wir zurückblicken ist das Meer blau.“

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Viele Führungskräfte geraten in einem bestimmten Alter in eine Sinnkrise. Trotz allem Stress und der vermeintlichen Sicherheit, alle Fäden in der Hand zu halten, gibt es Momente, in denen sich jeder Manager und Unternehmer, jede Führungskraft die Frage nach dem Sinn des Daseins stellt. Und immer wieder glauben sie, Licht am Ende des Tunnels zu sehen. Doch Achtung! Oft ist es nicht das Ende des Tunnels, dazu sind Führungskräfte viel zu sehr in ihrem Leben verstrickt. Nein, es ist der Zug, der ihnen entgegenkommt und der sie zu überrollen droht.

Der Zug, in übertragenem Sinne, kann sein, dass ein Arzt feststellt, dass der 50jährige Unternehmer kurz vor dem Herzinfarkt steht. Der Zug kann aber auch sein, dass ihm seine Frau, die er über Jahre vernachlässigt hat, mitteilt, dass sie ihn verlassen wird. Der Zug kann sein, dass eines seiner Kinder verunglückt oder krank wird. Der Zug kann ebenfalls sein, dass ein guter Freund von ihm, auch in einer Führungsposition, entlassen wird und vor den Scherben seines Lebenswerkes steht. Folgende Tipps helfen, die Sinnkrise zu meistern:

1. Fragen stellen und nicht auf alle Antworten erwarten 

In Sinnkrisen stellen sich Menschen oft Fragen, die sie sich noch niemals zuvor gestellt haben: „Was tue ich eigentlich wirklich in meinem Leben? Was bewirke ich mit meinem Tun? Wofür tue ich das, was ich tue überhaupt?“ In ihrer Verzweiflung fragen sie sich auch: „Wenn ich heute sterben würde und auf mein Leben zurück blicke - was habe ich erreicht, geschaffen? Wie werden mich meine Mitarbeiter in Erinnerung halten? Wie meine Familie, wie meine Kinder?“. Die Antworten darauf gefallen nicht immer und für viele Fragen finden sich gar keine Antworten. Was der Führungskraft durch die Fragen jedoch bewusst wird, ist die Tatsache, dass sie ihr Leben bislang nicht so geführt hat, wie sie es führen wollte. Der Mensch hinter der Führungskraft fragt sich, wo seine Lebensträume geblieben sind. Er fragt sich schlichtweg, welchen Sinn sein Leben hat. 

2. Eine Diagnose stellen

In einer solchen massiven Lebens- und Sinnkrise fällt es schwer, sich der Realität zu stellen – und das, obwohl man befürchtet oder im Innersten bereits weiß, dass das eigene Leben in Bruchstücke zerfallen wird.  Würde man hier eine klinische Diagnose des Krankheitsbildes stellen, so müssten folgende diagnostische Richtlinien nach dem ICD 10 der Internationalen Klassifikation psychischer Störungen beachtet werden: Immer wieder auftretende Angstattacken, manische und depressive Episoden die sich abwechseln, Verlust der sozialen Kompetenz, Schlafstörungen, Nervosität, Muskelzittern, erhöhter Suchtmittelkonsum, selbstschädigende Verhaltensweisen, soziale Isolation, Zwangsgedanken.

3. Unterstützung und Hilfe suchen

Auch, wenn es in diesem Moment nicht immer so aussieht: Gerade diese Führungskräfte sind äußerst wertvolle Mitarbeiter in einem Unternehmen. Das Interesse der Firma sollte es deshalb sein, diese Führungskräfte nicht zu verurteilen, sondern ihnen im Prozess beizustehen, ihre Sinnkrise zu lösen und wieder handlungsfähig zu werden. Eine Sinnkrise ist nicht auf die leichte Schulter zu nehmen. Weder von dem betroffenen Unternehmen, noch von der betroffenen Person! Es geht um Menschen, die Profis sind und es geht um Unternehmenserfolg oder Misserfolg. 

4. Leidensdruck mindern

Menschen auf der Suche nach dem Sinn, leiden. Sie leiden an der vermeintlichen eigenen Unzulänglichkeit. Sie leiden an dem Unverständnis sowie dem Druck, der in einer solchen Situation auch noch von außen kommt. Zuerst muss also der Leidensdruck gemindert werden: Mit einfachen Mitteln und Maßnahmen kann oft Raum und Luft für die Führungskraft geschaffen werden. Dies können Vereinbarungen in der Firma sein, wie das Abgeben eines Aufgabengebietes, eine zeitweise Verkürzung der Arbeitszeit etc., und konkrete Maßnahmen in der Familie im Gespräch mit dem/r PartnerIn und eventuell den Kindern. 

5. Aufräumen ist angesagt

Ist der erste Leidensdruck erst einmal gemindert, können Menschen an sich arbeiten. Im intensiven Einzelcoaching werden alle Lebensbereiche Gesundheit, Freunde, Partner, Familie, Karriere, persönliche Entwicklung und Wünsche beleuchtet. Ebenso wird der spirituelle Aspekt des Sinns des Lebens reflektiert. Diese Phase des „Aufräumens“ und der Klärung ist verbunden mit tiefen Emotionen und Gefühlen. Die Führungskräfte erkennen oft schmerzhaft, dass das eigene Leben völlig in den Hintergrund getreten ist und dass sie primär für andere leben und handeln und dabei persönlich völlig auf der Strecke bleiben!

6. Das „Wunschleben“ realistisch gestalten

Es macht wenig Sinn, dass die Führungskraft eine Kündigung schreibt, die Koffer packt und von zu Hause auszieht und alles hinter sich lässt. Hilfreicher ist es, die Aspekte des Lebens, die mit dem Wunschleben zusammenpassen, miteinander in Einklang zu bringen. So kann es sein, dass die Führungskraft über einen längeren Zeitraum immer wieder einen Coach als Unterstützung mit hinzuzieht, um die Realisierung des Erarbeiteten sicherzustellen. Im Regelfall kann damit gerechnet werden, dass ein halbes Jahr nach dem ersten Coaching die Talsohle durchschritten ist und die Führungskraft wieder voll handlungsfähig ist.

7. Umsetzung sichern

Wichtig ist die Unterstützung der Firma für die Führungskraft in dieser harten Zeit, ebenso wie die Bereitschaft des Einzelnen, sich der Sinnkrise bewusst zu werden und an einer Lösung zu arbeiten. Auch wenn die Leistung der Führungskraft für gewisse Zeit nur auf halber Flamme brennen wird, es lohnt sich, für Luft und Brennstoff zu sorgen. Davon wird die Firma nicht nur wirtschaftlich profitieren. Die Führungskraft wird eine nie gekannte Zugehörigkeit entwickeln, die auch auf weitere Mitarbeiter ausstrahlt. Denn sie hat erfahren, dass sie nicht nur als „Arbeitsmaschine“ wichtig ist, sondern auch als Mensch. Ebenso wird die Führungskraft als Mensch reifen, die Gesundheit wird sich stabilisieren und die Familie wird wieder zu einem harmonischen Leben beitragen können. Denn schließlich wollen Sie kein Kurzstreckenläufer sein, dem die Luft ausgeht, sondern ein Langstreckenläufer, ein Dauerbrenner.

Es ist schwer, alleine und ohne professionelle Hilfe aus einer solchen Krise heraus zu kommen. Für die Betroffenen ist es sinnvoll, diese nicht alleine durchzustehen, sondern sich - neben privater Unterstützung durch Gespräche mit der Familie oder im Freundeskreis - auch professionell helfen zu lassen. Doch diese Hilfe muss nicht unbedingt von Außen kommen. Nach der Ausbildung eines Mitarbeiters zum Managementcoach/ Businessconsultant kann dieser kompetent wichtigen und treuen Mitarbeitern helfen, zu neuem Elan und Schwung in ihrer Arbeit zurück zu finden.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Nie finde ich einen günstigen Parkplatz! Immer habe ich ein Haar im Essen! Immer wenn ich Urlaub habe, regnet es! Kennen Sie diese und ähnliche Aussagen? Das verrückte daran, sie stimmen immer! Wer sich als Pechvogel darstellt ist auch einer. Genauso ist es im Unternehmen. Herrschen in Teams oder auch nur bei der Führungskraft hinderliche Glaubenssätze vor, kann das Team niemals so erfolgreich sein, als wenn hilfreiche oder erfolgsfördernde Glaubenssätze verinnerlicht wären. Sobald eine Führungskraft wenig hilfreiche Glaubenssätze bemerkt, ist Handeln angesagt! 

Hinderliche Glaubenssätze in Teams und bei Führungskräften sind die heimlichen Erfolgsverhinderer. Es nützt nichts, die Produktschulungen zu verbessern und die Vertriebstrainingsintervalle eines Teams zu erhöhen, wenn sich zeigt, dass die Führungskraft destruktive Glaubenssätze hegt. Diese übertragen sich automatisch auf das Team. Sobald die Ergebnisse einer einzelnen Person oder eines Teams schwanken, gilt es, die Glaubenssätze aller Beteiligten zu untersuchen. 

Glaubenssätze können nur von speziell trainierten Führungskräften oder Coaches an anderen Führungskräften oder an Teams überprüft werden. Nur diejenigen die sehr gut trainiert sind besitzen die Fähigkeit, sich ihre eigenen Glaubenssätze bewusst zu machen und sie zu beeinflussen. Im Regelfall holt man hierzu eine außenstehende Person, also eine coachende Führungskraft oder ein Coach. Durch regelmäßiges Projektcontrolling gelingt es, die Ergebnisse und Leistungen eines Teams zu überschauen. Sobald es Leistungseinbrüche gibt, muss nachgehackt werden. An solchen Prozessen müssen also andere Führungskräfte oder Coaches beteiligt werden. 

Die Vermeidungsstrategie

Eine Führungskraft oder ein Team können sich nicht alleine auf sich reflektieren, weil hinderliche Glaubenssätze immer eine tieferliegende Ursache haben. Diese lösen eine kaum merkliche Abwehr aus und es entsteht die Vermeidungsstrategie. Das heißt, der Betroffene legt sich seine Welt zurecht, redet sich Ergebnisse schön und kommt so immer weiter weg vom eigentlichen Ziel. Redefinieren der Welt nennt man dies im Coaching. Daraus folgen schlechtere Ergebnisse und eine schlechte Atmosphäre, oft verursacht durch Schuldzuweisungen. Der Kunde ist schuld, die schlechte Marktsituation oder die Umstände sind einfach schlecht. Immer wenn eine Person nicht sich selbst reflektiert, sondern die Ursachen für Misslungenes nur bei anderen sucht, sind erfolgshindernde Glaubenssätze aktiv, meist sogar ganze Systeme dieser innersten Überzeugungen.

Die Ursachen hinderlicherer Glaubenssätze sind in unbewusst übernommenen Prägungen in den kindlichen Prägungsphasen zu finden, die sich später im Verhalten und in der Ausbildung der Lebensskripts bemerkbar machen.

Ein Beispiel

Wurde eine Führungskraft als Kind von den Eltern, beispielsweise in der Nachkriegszeit, mit dem Bewusstsein erzogen, dass man nur erfolgreich sein kann, wenn man hart arbeitet, nimmt das Kind diesen Glaubenssatz an. Als Führungskraft drückt sich dieser Glaubenssatz so aus, dass für die Mitarbeiter ein Leistungsskript erstellt wird. Bis sie etwas erreicht haben müssen sie hart arbeiten und dürfen sich keine Pausen gönnen. Sie werden solange unter Druck gesetzt bis der destruktive Einbruch geschieht. Sie bekommen keine Zeit sich an dem Erreichtem zu freuen, denn schon wartet der nächste Berg, die nächste Herausforderung die zu bewältigen ist. Außerdem ist dieser Erwachsene eher der einsame Wolf, der alle harten Arbeiten mit höchstens einer weiteren Person erledigen will, denn so ist es ja bei den Eltern auch gewesen. Ziel eines psychotherapeutischen Coachings ist es, auf die Erkenntnis hin zu arbeiten, dass Leistung subjektiv ist. Nur dann wird die Führungskraft auch vermitteln können, dass mit Spaß und Freude, Kreativität und Lachen ebenfalls große effiziente Leistung möglich ist. Nur dann wir die Führungskraft die Balance zwischen Anspannung und Entspannung finden die ein Team zum Verwirklichen der Unternehmensziele braucht. Settings, also Einzelsitzungen eines Coaches oder einer coachenden Führungskraft finden in so einem Fall außerhalb des Unternehmens statt. Zeigen sich hinderliche Glaubenssätze innerhalb des Teams, so ist es empfehlenswert, wenn der Coach in die Abteilung des betreffenden Teams kommt. 

Ursachenforschung

Es gibt mind. drei Ursachenträger hinderlicher Glaubenssätze: 

Die Führungskraft, das Team oder die gelebte Kultur des Unternehmens. 

Ähnlich wie die Führungskraft hinderliche Glaubenssätze an das Team überträgt, gehen auch innerhalb des Teams hinderliche Glaubenssätze von einer einzelnen Person oder mehreren Personen aus. Meist ist es der Visionsträger der den meisten Einfluss auf die Glaubensstruktur eines Teams besitzt. 

Es gibt in jedem Team einen Mitarbeiter, der alle anderen „anführt“. Er hat das starke Bedürfnis, erfolgreich zu sein und ans Ziel zu gelangen. 

So wie er im Positiven das Team mitziehen kann, funktioniert es auch in die andere Richtung. Glaubenssätze dieser Art lassen sich meist im Team auflösen, selten sind dazu Settings nötig. Wird ein Team auf seine Glaubenssätze hin therapiert, kümmert sich der Coach um die Glaubenssätze. Die Führungskraft kümmert sich nur um die fachlichen Kompetenzen.

Gerade in der heutigen Zeit ist es nicht selten, dass ganze Unternehmenskulturen auf Ängsten, also auf hinderlichen Glaubenssätzen, aufgebaut sind. Das überträgt sich weiter. Zunächst auf die Führungskräfte, dann wieder auf die Teams.  

Existenzängste oder die Angst vor zu wenigen Kunden bestimmen unbewusst das gesamte Management, das Unternehmensleitbild und die Ziele. Dass sich dies besonders häufig in der heutigen, krisendurchzogenen Zeit zeigt, liegt daran, dass hinderliche Glaubenssätze in jedem Charakter schlummern. Sie werden in scheinbar schlechten Zeiten bevorzugt geweckt und drängen an die Oberfläche um sich zu verwirklichen. 

Laser-Power

Hinderliche Glaubenssätze im Team machen das Team zur Glühbirne – sie leuchtet zwar und gibt mehr oder weniger gutes Licht. Der Idealzustand für ein Team ist jedoch, wie ein Laser zu arbeiten: zielgerichtet und mit voller Energie. Deshalb müssen Glaubenssätze destruktiver Art in möglichst kurzer Zeit aufgelöst werden. Innerhalb eines Teams ist das nach zwei bis drei Coachings möglich – wenn das Team dem Coach vertraut. Muss der Coach dieses Vertrauen erst aufbauen, kann sich der Prozess auf zwei bis drei Monate ausdehnen. Einzelcoachings dauern zwischen drei Wochen oder drei Monaten. Diese Settings finden wöchentlich statt oder, beispielsweise dann, wenn Führungskraft und Coach zu weit auseinander wohnen, als 3-Tages-Settings. Diese werden dann nur alle zwei bis drei Monate durchgeführt. Die Planung und der Ablauf erfordern vom Coach eben eine Portion Flexibilität und Kreativität. Wichtig für den Erfolg ist, dass der eigene Wille zum Coaching da ist. Ein gewisser Leidensdruck wirkt also förderlich. 

Die Kunst eines Coaches besteht immer darin, das hilfreiche Potenzial, das ebenso wie das weniger hilfreiche Potenzial in jedem Charakter schlummert, zu wecken, bzw. das Pendel einzurichten. Der Zustand „Hin zu“ definierten Zielen muss angestrebt werden. „Weg von“ Ängsten begünstigt alle erfolgshemmenden Glaubenssätze. Dazu ist es nötig, die Aufmerksamkeit der Einzelperson oder des Teams darauf zu lenken, was das Ziel ist. Geht man mit Gewichten an den Beinen einen Berg hoch, sind 80% der Aufmerksamkeit auf die Gewichte gelenkt. Entfernt man die Gewichte, sind 80% der Aufmerksamkeit auf den Weg und das Ziel gelenkt. Und nach der alten Redewendung stimmt auch im Unternehmen: Der Weg ist das Ziel. Der Coach als Fremdenführer... 

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Wenn ein Coach in ein Unternehmen gerufen wird, dann oft erst dann, wenn sich das Schiff Unternehmen mitten im Sturm der Wirtschaft befindet, Leck geschlagen ist oder am Sinken ist. Symptome für den Einsatz sind meistens Teamkonflikte, Führungsschwächen, schwankende betriebswirtschaftliche Zahlen, unklare Ziele, mangelnde und destruktive Kommunikationsstrukturen, erhöhte Krankheitstage, demotivierte Mitarbeiter. Kurzum, das Schiff Unternehmen tanzt auf kleinen Wellen bereits wie ein Korken auf hoher See. 

Die meisten Unternehmen sind irgendwann von Fachleuten gegründet worden. Von Menschen, die sich durch besonderes Fachwissen und durch besondere Fähigkeiten auszeichneten und die dann den Drang verspürten, sich selbständig zu machen. Wir sprechen hier also von Fachleuten mit einem Anfall von Unternehmerwahn. Oftmals wäre es besser, wenn diese Menschen sich auf ihr Fachgebiet konzentrieren und die kaufmännisch, vertriebstechnischen Tätigkeiten einem kaufmännischen Leiter übergeben würden.

So geschieht es also, dass in der Gründungsphase viele Schiffe auf hohe See geschickt werden, mit Menschen an Bord, die gleichzeitig Schiffsbauer, Kapitäne, Steuermänner, Vollmatrosen, Smutje, Maate und Schiffsjungen waren. Später kämpfen viele dieser Unternehmen mit den Auswirkungen der Gründerzeit. Unbemerkt haben sich Strukturen entwickelt, die niemals hinterfragt wurden. Strukturen, Verhaltensweisen, Umgang mit den Kollegen, Umgang mit den Kunden und Vorgesetzten. Alle in dem Unternehmen folgen ungeschriebenen Regeln und Gesetzmäßigkeiten. Ob diese sinnvoll sind und dem Unternehmensziel wirklich dienen, hat niemals jemand wirklich erfragt. Jedoch holt sich so mancher blaue Flecken bei dem Versuch Neuerungen und Modernisierungen einzuführen. Und so segelt das Schiff Unternehmen mehr oder weniger außer Kontrolle oft ziemlich ziellos durch das Meer. Und jetzt bietet ein ausgebildeter Managementcoach neue Perspektiven.

Der Managementcoach muss nun die Frage stellen: Was fehlt diesem Unternehmen? Wie sieht es mit Trainings auf der Verhaltensebene aus? Gab es Einzelcoachings oder würden diese Sinn machen? Oder muss hier ein Prozess gestartet werden, der das Schiff von Grund auf neu stylt? Damit es den neuen Markterfordernissen entspricht, seine Farben berechtigt zur Schau stellen kann, es gewinnbringend tätig ist und auf dem anzuheuern eine wahre Freude ist?

Damit stellt sich die Frage nach der Unternehmensphilosophie. Viele Kapitäne bekommen Schüttelfrost, wenn sie dieses Wort hören, denn es ist schlicht und einfach unbekannt für sie. Was ist also eine Unternehmensphilosophie? Eine Unternehmensphilosophie enthält alles von der Mission, der eigentlichen Aufgabe des Unternehmens bis hinunter zu der Architektur des Schiffes, in dem sich die Philosophie ausdrückt.

Von der Unternehmensmission zum Ziel

Was ist die Mission eines Unternehmens? Manche mögen nun sagen: „Wir stellen Computer her.“ Oder: „Wir führen Menschen durch Weiterbildung auf eine neue berufliche Richtung.“ Das ist zwar das was sie tun, aber das ist nicht der Sinn, die Mission dieser Firmen. Der eigentliche Sinn, der Firmen eine Existenzberechtigung gibt, besteht darin zu wissen, was man für die Zielgruppen Gutes tut, welche Bedürfnisse man befriedigt. So stellt die Firma nicht Computer her, sondern sie ermöglicht es Menschen, schnell und unkompliziert miteinander in Kontakt zu kommen. Schnell und unkompliziert den Briefverkehr zu erledigen. Sie sorgt schlicht und einfach dafür, dass die Menschen Routineaufgaben schneller und leichter erledigen können. Das ist es, was das Unternehmen wirklich tut. 

Stellt es jedoch Computer her, die das Leben verkomplizieren, so arbeitet es an seiner Mission, an seinem Sinn vorbei und wird untergehen. Das Unternehmen, das Weiterbildungen durchführt, verhilft den Menschen zu einem noch sinnvolleren Leben. Es führt Weiterbildungen durch, aber in Wirklichkeit hilft es Menschen dabei, ein sinnvolles und ausgefülltes Leben mit finanzieller Sicherheit und Spaß und Freude an der Tätigkeit zu führen. Das ist seine Mission. 

Verstehen Sie jetzt, weswegen so viele Schiffe hier bereits am Kippen sind? Weil sie ihre Mission nicht kennen, vielleicht nie kannten. Aus dieser Mission heraus wird die Unternehmensvision geschaffen. Die Unternehmensvision ergibt sich aus dem größten noch vorstellbaren Ziel in Bezug auf den Sinn des Unternehmens. Was ist es, was Sie sich gerade noch vorstellen können, wenn Sie den Sinn des Unternehmens als höchsten Wert etablieren? Wie schaut dann Ihr Produkt aus, Ihre Strukturen, Ihre Zielgruppen, Ihre Mitarbeiter, wie agieren Sie selbst, als Unternehmer?

Daraus ergeben sich die Unternehmensziele. Sie sind detaillierter als die Vision, die ein reiner Traum sein kann. Unternehmensziele sind realistisch, genau geplant, terminiert, die Mitarbeiter und Kunden finden sich darin wieder. Sie werden im Sinne der Unternehmensmission erstellt und jeder darf in seinem Bereich teilhaben. So werden sie ein Stück von einem selbst. Der Mitarbeiter entwickelt eine innere Motivation, weil es eben seine eigenen Ziele sind, die er verwirklicht. Er handelt sinnorientiert und die Unternehmen bekommen keine Mitarbeiter mehr, sondern mitdenkende Mitunternehmer. Können Sie sich vorstellen, wie eine solche Besatzung tätig ist? Hochmotiviert wird das Schiff glänzend schnurstracks zu seinen Zielen fahren.

Unternehmenswerte

Hieraus ergeben sich die Unternehmenswerte. Unternehmenswerte sind all die Dinge, die wichtig sind. Einstellungen und Erfahrungen spielen hier eine große Rolle. Management by Value heißt, dass das Unternehmen durch die drei Leitwerte des Unternehmens geführt wird. Jede Entscheidung wird im Sinne der Unternehmenswerte getroffen. Dadurch bekommt das Unternehmen auch nach außen hin eine klare Positionierung. Und dies in einem Zeitalter, wo nichts wichtiger ist als die klare Positionierung!

So könnten die Werte eines Unternehmens heißen: 

1. Qualität und Kompetenz

2. Rentabilität

3. Fans

Dies bedeutet im Alltag, dass die Qualität der Produkte, der Mitarbeiter und der Tätigkeit an oberster Stelle steht. Dann folgt die Rentabilität. Diese Firma wird niemals auf Kosten des Geldes und des Gewinnes die Qualität sinken lassen. Eine Firma braucht außerdem Fans. Sie wird sich ihre Mitarbeiter, deren Familien und Kunden zu Fans machen. Durch Weiterbildungen, spezielle freie Tage, Workshops, Veranstaltungen wie ein „Tag der offenen Tür“. Dann folgen die Fähigkeiten. Hier wird die Firma nach den Hauptfähigkeiten untersucht, die sie und ihre Mitarbeiter besitzen. Hat die Firma überhaupt die Fähigkeiten, die es braucht, um die Qualität und Kompetenz zu erfüllen oder kocht die Mannschaft besser, als sie lenken kann? Dann gilt es, die Fähigkeiten herauszubilden und zu etablieren, die für das Unternehmen Sinn machen.

Und schließlich, denn bis jetzt ist dies ein Skelett ohne Fleisch auf den Knochen, das Verhalten. Hier bekommt das Skelett Muskeln, das Schiff Fahrt in die richtige Richtung mit der richtigen Besatzung. All die Leitwerte wollen gelebt werden. Hier erfolgen nun Schulungen mit den ausführenden Mitarbeitern, bei denen die Philosophie und die Leitwerte in die Muskeln übergehen. Das Verhalten untereinander und mit dem Kunden ist das, was nach außen zu sehen ist. Hier muss sich die gesamte Philosophie widerspiegeln, Und das geht nur, wenn der Mitarbeiter und sogar der Kunde die Philosophie kennt und versteht.

Und dann die Umwelt. Das Schiff wird so errichtet, wie es in See stechen will, sprich: wie sich das Unternehmen versteht. Je nach Philosophie wird das Unternehmen in einem modernen Glaspalast residieren oder in einem klassischen Bau. Es wird windschnittig und schnell oder langsam und sicher sein. Hier wird das Logo, das gesamte CI ausgebildet. Hier fließt die gesamte Philosophie hinein und wird nach außen sichtbar.

Kurzum, manchmal muss ein Schiff aufs Trockendock, um wieder seetüchtig gemacht zu werden. Hier wartet viel spannende und aufregende neue Tätigkeit auf den Unternehmer, die Mitarbeiter und die Kunden. Und der Managementcoach ist dabei Architekt und Lotse. In der heutigen Zeit gehen die Unternehmer dazu über, selbst Architekt und Lotse zu sein. Ein sinnvoller Prozess gerade in klein- und mittelständischen Unternehmen, denn so wird dieser Prozess immer fortgeführt und sichergestellt, dass der Kapitän den Überblick hat. Immer mehr Inhaber und Geschäftsführer arbeiten nachhaltig mit einem kompetenten Managementcoach. Nach dem Management by Value ist das der einzige sinnvolle Weg, das Unternehmen zielsicher in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

Von Thomas Bastian*, Bamberg

Egal ob Nationen, Firmen, Vorgesetzte, Teams oder Mitarbeiter miteinander oder untereinander verhandeln, die grundsätzlichen Spielregeln des Verhandlungscoachings sind auf jede Situation anzuwenden. Eine Verhandlungssituation zeichnet sich immer durch einige Punkte aus: es gibt Verhandlungspartner, Verhandlungspunkte und eine Verhandlung hat immer Konsequenzen. Wenn mindestens einer der Verhandlungspartner ein Verhandlungscoach ist, sind die Konsequenzen selten schlechter Natur. Um ein guter Verhandlungscoach zu werden, gibt es einige einfache Regeln.

Wenn Nationen miteinander verhandeln, kann es darum gehen, übergreifende Wirtschaftsabkommen zu schließen oder einen Krieg zu vermeiden oder zu beenden. Bei Firmen kann es um Fusionen oder um die Auslagerung verschiedener Teilbereiche gehen. Unter Führungskräften sind oft die Unternehmensziele Verhandlungsobjekt. Verhandelt das Management mit den Mitarbeitern, ist häufig ein Ziel, Ihnen Unternehmenswerte so zu vermitteln, dass sie diese annehmen. Verhandlungen innerhalb eines Teams dienen oft der Konfliktlösung oder es werden gemeinsame Projektziele festgelegt. Wichtig ist, dass diese nicht durch einen der unterschiedlichen Persönlichkeitstypen Träumer, Kritiker oder Handler auf unterschiedlichen Wegen angestrebt oder gar blockiert werden. Nicht zuletzt geht es bei Mitarbeitern um Gehaltsverhandlungen oder um Verhandlungen um Teilzeitarbeitsplätze. So vielfältig die Anwendungsbereiche des Verhandelns, so breit die Möglichkeiten des Verhandlungscoachings.

Hier die wichtigsten Regeln, die einen Coach zu einem erfolgreichen Verhandlungsergebnis führen:

1. Die Win-Win-Strategie 

Haben Sie immer im Bewusstsein, dass es Lösungen gibt, die beiden Interessen entsprechen. Versuchen Sie nie, sich zu übervorteilen, sondern bleiben Sie fair und streben Sie eine Lösung an, von der alle(!) Parteien profitieren. 

2. Stellen Sie kurzfristige hinter langfristige Erfolge

Auch wenn sich die Gelegenheit zu einem Schnäppchen bietet, Sie aber dadurch die ethischen Grundlagen der Fairness und des erfolgreichen Verhandelns verletzen, lassen Sie die Finger davon! Akzeptieren Sie niemals einen kurzfristigen Erfolg auf Kosten einer langfristigen und erfolgreichen Zusammenarbeit. 

3. Versetzen Sie sich in die Situation ihres Verhandlungspartners

Lange bevor Sie die Verhandlung beginnen, haben Sie sich alle wichtigen Informationen über Ihren Verhandlungspartner geholt: Marktlage, wirtschaftliche Lage, Interessen oder Hobbys. Ganz besonders wichtig: Was gewinnt der Verhandlungspartner durch das Geschäft? Was will er wirklich? Mit diesem Background sind Sie gewappnet und beziehen von vorne herein die stärkere Position.

4. Halten Sie das Ruder in der Hand 

Lassen Sie sich die Verhandlung niemals aus der Hand nehmen. Machen Sie dem anderen klar, dass Sie jederzeit aussteigen können und das auch tun! Sobald Sie sich sagen, dass Sie das, worum sie verhandeln, unbedingt haben wollen, haben Sie das Ruder abgegeben und Sie werden sich benachteiligen lassen. Zögern Sie nicht, die Verhandlung abzubrechen, wenn sie nicht mehr ihren Vorstellungen entspricht. Es werden sich neue Gelegenheiten bieten. Dadurch gewinnt der Verhandlungspartner den Eindruck, dass er in der schwächeren Position ist. Er wird ihnen viele Zugeständnisse machen, einfach aus der Angst heraus, dass das Geschäft, welches er ja unbedingt abschließen will, den Bach hinuntergeht.

5. Seien Sie offen, flexibel und kreativ

Stellen Sie sich und den Verhandlungspartnern immer die Frage nach dem eigentlichen Ziel. Oftmals geht es nicht um den eigentlichen Verhandlungspunkt, sondern um das, was dadurch gewonnen wird. Möchte der Mitarbeiter z.B. eine Gehaltserhöhung, geht es ihm vielleicht gar nicht um das Geld, sondern um eine Erhöhung seiner Lebensqualität. Ist dies der Fall, so haben Sie flexible Wahlmöglichkeiten. Er könnte Gleitzeit arbeiten und am Freitag eher in das Wochenende gehen. Achten Sie immer auf das versteckte Verhandlungsziel, also darauf, um was es wirklich geht. Seien Sie sicher! Es geht nicht immer darum, worüber im ersten Augenblick verhandelt wird.

6. Nutzen Sie den Zeitdruck

Oftmals ziehen sich Verhandlungen schier unendlich in die Länge. Die Absicht des Verhandlungspartners ist es dabei, den anderen in Zugzwang zu bringen und Zugeständnisse zu machen, nur damit die Verhandlung wieder in Bewegung kommt. Drehen Sie den Spieß um - bringen Sie den anderen unter Zeitdruck. Sagen Sie, dass die Verhandlung bis Termin X abgeschlossen sein muss, sonst müssen Sie aus bestimmten Gründen andere Möglichkeiten in Anspruch nehmen. Machen Sie ihm dennoch klar, dass Sie das bedauern würden. Ihr Verhandlungspartner wird das verstehen und den Termin als fixen Termin akzeptieren. So haben Sie wieder das Ruder in der Hand und Sie bestimmen nicht nur die Zeit, sondern auch den Inhalt der Verhandlungen.

7. Nutzen Sie die höhere Instanz

Sollten Sie sich in einer Verhandlung unter Druck gesetzt fühlen, so schaffen Sie sich Zeit und Raum, indem Sie eine höhere Instanz einschalten. Dies kann das Vorstandsgremium, der (fiktive) Vorgesetzte, der Kontrollausschuss etc. sein. Sagen Sie Ihrem Verhandlungspartner, dass Sie erst Rücksprache halten müssen. Sie brechen die Verhandlung ab und beim nächsten Treffen sagen Sie bedauernd, dass 

Sie persönlich gerne den Vorschlägen zustimmen würden, das Komitee habe aber leider anders entschieden. Mit der Summe XY sei es allerdings einverstanden.

8. Guter Bube - böser Bube

Wenn Sie Verhandlungen zu mehreren führen, können Sie das Spiel guter und böser Bube inszenieren. Einer übernimmt dabei die Rolle des ausgleichenden, einer die Rolle des straighten, „bösen“ Verhandlungspartners. Immer wenn die Verhandlung ins Stocken gerät oder ihre Forderungen nicht erfüllt werden, macht der „böse Bube“ klar, dass er die Verhandlungen als überflüssig ansieht und dass es sowieso verschwendetet Zeit ist. Er steht auf und verlässt den Raum. Betretenes Schweigen. Dann greift der „gute Bube“ ein. „Ich will mal sehen, was ich tun kann. Ich glaube, er ist sehr über ihre Forderungen verärgert. Das ist schade, wo wir jetzt doch schon so weit gekommen sind. Ich glaube nicht, dass er sich noch umstimmen lässt. Sagen Sie, bevor ich hinausgehe, wie weit könnten Sie von Ihren Forderungen noch absehen?“ Ihr Verhandlungspartner wird nun seine Forderungen neu überdenken.

9. Verhandlungsspielraum

Seien Sie sich immer bewusst, welche Verhandlungsspielräume genau Sie haben. Überlegen Sie, wo Ihre Schmerzgrenze ist und was Sie erreichen wollen. Visualisieren Sie sich vorher Ihren Verhandlungsweg. Teilen Sie dazu Ihre Verhandlung in Teilschritte und in Teilziele ein. Dann haben Sie die Macht über die Verhandlung, denn Sie wissen den Weg und die Teiletappen. Bleiben Sie während der Verhandlung innerhalb der Grenzen, die Sie sich selbst gesteckt haben.

10. Feiern Sie den Verhandlungserfolg

Nach der abgeschlossenen Verhandlung geben Sie ihrem Verhandlungspartner das Gefühl, dass noch niemals jemand so hart und so gut mit Ihnen verhandelt hat wie er, dass er sie bis an die Schmerzgrenze getrieben hat und dass sie über die Einigung froh sind. Der Verhandlungspartner wird dadurch das Gefühl bekommen, wirklich alles machbare aus der Situation geholt zu haben, auch wenn Sie noch Verhandlungsspielraum gehabt hätten. Sagen Sie das jedoch niemals dem andere, er würde sonst das Gefühl bekommen, benachteiligt worden zu sein und die “Kauf- bzw. Verhandlungsreue“ würde eintreten.

Wie immer im Kontakt mit anderen Menschen kann man sich auch in Verhandlungssituationen auf seinen gesunden Menschenverstand verlassen. Wenn Sie also im Privat- oder Geschäftsleben innerhalb einer Verhandlung an einem Punkt angelangt sind, an dem Sie sich unsicher sind, tun Sie einfach, wonach Ihnen ist und bleiben Sie dabei Mensch. Berücksichtigen Sie dabei alle Werte und Moralvorstellungen, die Sie auch sonst in Ihrem Lenken und Leiten führen. Wir alle wissen: der Mensch steht immer im Vordergrund. Wenn das auch im Business so bleibt, geht es allen Beteiligten nicht nur materiell viel besser.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als 

CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Feedback, übersetzt Rückmeldung, von anderen Menschen ist ein wichtiger Bestandteil des beruflichen Lebens. Eine fundierte Rückmeldung sagt dem Mitarbeiter einerseits, was er gut gemacht hat, was so bleiben kann. Auf der anderen Seite zeigt es ihm auch, welche Fehler er macht und wo es noch Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Die Qualität des Feedbacks wirkt sich unmittelbar auf die Motivation des Mitarbeiters aus.

Wenn Menschen zusammen arbeiten, passieren Dinge, über die man sprechen muss. Ob Fehler oder Erfolge: Feedback hat das Ziel, offen und ehrlich Wahrnehmungen und realistische Einschätzungen zu leisten und Einstellungen und Verhaltensweisen auszutauschen. Dabei schlagen Feedback-Gespräche den Bogen zwischen Vergangenheit und Zukunft: Die Inhalte beziehen sich  auf das, was in einem vergangenen Zeitabschnitt passiert ist, eine aktuelle Situation und/oder  auf das zukünftige Verhalten des Mitarbeiters. Ziel eines Feedbackgespräches ist dabei immer, aus evtl. Fehlern oder positiven Vorgehensweisen der Vergangenheit zu lernen, um dadurch die künftige Leistung des Mitarbeiters sicher zu stellen oder sogar noch zu verbessern.

Feedback sollte immer einen Teil Bestätigung und Lob beinhalten. Ein offenes und ehrliches Feedback verlangt jedoch auch eine klare und eindeutige Benennung von momentanen Schwierigkeiten, von Grenzen und Defiziten. Es ist immer dann konstruktiv zu nennen, wenn es respektvoll und sachlich geäußert wird und konkrete Verbesserungshinweise an die betreffende Person enthält. Feedback soll die Zuversicht hinterlassen, dass die anstehenden Änderungen zu bewältigen sind und der Mitarbeiter die volle Unterstützung der Führungskraft oder der Unternehmensleitung erhält. Eine ehrliche und konstruktive Rückmeldung ist das Wertvollste, was Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können!

Glauben Sie an das Gute im Menschen!

• Oftmals entstehen Feedbackgespräche aus emotional besetzten Situationen. Vorgesetzte ärgern sich um die vermeintliche Unzulänglichkeit des Mitarbeiters. Der Ärger des Kunden wird von einem zum anderen weiter getragen, bis endlich der „Schuldige“ gefunden ist. Kein Feedback-Gespräch funktioniert, wenn Emotionen im Spiel sind. Wenn Gefühle auf beiden Seiten vorhanden sind, eskaliert ein solches Gespräch sehr schnell und an ein Feedback, das von der einen Seite konstruktiv gegeben und von der anderen Seite offen aufgenommen wird, ist nicht mehr zu denken. Immens wichtig ist 

deshalb, dass die Emotionen bereits vor dem Gespräch ausagiert werden. Der Vorgesetzte tut gut daran, etwas Zeit verstreichen zu lassen, mit anderen Personen darüber zu sprechen oder vor dem Gespräch vielleicht auch einfach nur mal  einen Spaziergang zu machen, um die „heißen“ Emotionen abkühlen zu lassen. Geht er dann auch noch davon aus, dass nichts in der Absicht des Mitarbeiters geschieht, den eigenen Erfolg oder gar das Unternehmen zu „boykottieren“, geht es positiv in das Feedback-Gespräch. Folgende Vorannahmen sind hilfreich: Jedes Verhalten ist oder war in irgendeinem Kontext sinnvoll (das Verhalten macht für die betroffene Person in irgendeinem Kontext, auf irgendeine Weise Sinn)

• Jedem Verhalten wird eine Bedeutung zugeschrieben 

(das Verhalten an sich ist neutral, durch unsere Werte und Einstellungen erst bekommt es eine Bedeutung)

• Hinter jedem Verhalten steckt eine positive Absicht

(die betroffene Person hat einen – meist unbewussten Gewinn von der Verhaltensweise, sie erfüllt eine gute Absicht, einen Schutz etc. für die Person)

Beschäftigt sich die Führungskraft vor einem anstehenden Mitarbeitergespräch mit diesen Punkten, so entsteht in ihr oft ein Verständnis nicht nur für die Verhaltensweisen  der Mitarbeiter, sondern auch für die eigenen. Probleme gibt es meist erst dann, wenn

• ein Verhalten in einer unpassenden Situation auftritt, d.h., wenn ein Verhalten auf Zusammenhänge übertragen wird, auf die es nach Normvorstellungen und Regeln nicht passt

• einem Verhalten eine falsche, unpassende oder wenig hilf-

 reiche Bedeutung zugeschrieben wird

• zwischen dem Verhalten und der dahinterliegenden guten 

 Absicht für sich oder für andere nicht unterschieden wird.

Diese drei Punkte helfen bereits vorab, gut einzugrenzen, wo sich das Problem überhaupt befindet und um was es eigentlich geht.

10 Regeln für ein konstruktives Feedback-Gespräch

1. Bereiten Sie sich gut vor. Seien Sie sich Ihrer eigenen Bedenken oder Ängste bewusst und lassen Sie sich nicht von diesen leiten, sondern halten Sie sich an die Fakten und die Feedbackregeln. Handeln Sie also aus einem emotional ausgeglichenen Zustand heraus.

2. Trennen Sie Aussagen über das Verhalten von Aussagen über die Eigenschaften einer Person. Sie vermeiden so persönliche Verletzungen und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Feedback akzeptiert wird.

3. Benutzen Sie für Ihre Aussagen konkrete Beispiele des zur Diskussion stehenden Verhaltens der Mitarbeiter oder der zu kritisierenden Einstellungen. Ziehen Sie, wenn möglich, Datenmaterial zur Fundierung des Feedbacks mit heran.

4. Drücken Sie sich einfach, klar und verständlich aus. Fragen Sie auf jeden Fall ganz detailliert und gezielt nach, wenn Sie etwas nicht verstehen, bevor Sie eine Bewertung abgeben.

5. Machen Sie deutlich, aus welcher Perspektive das Verhalten erfolgt oder erfolgt ist (z.B. „Kollegin Frau x hat mir berichtet dass...“, oder „ich habe beobachtet dass...“)

6. Benutzen Sie für das Feedback stets die Ich-Form (z.B. „ich denke, ich glaube, ich nehme wahr, ich fühle etc.)

7. Seien Sie offen und ehrlich. Fragen Sie deshalb auch die Person, der sie Feedback geben, nach deren Wahrnehmung und Meinung zu Ihrem Feedback. So ermutigen Sie alle zu gegenseitiger Offenheit und Ehrlichkeit.

8. Überprüfen Sie Ihr eigenes Feedback und Vorgehen in dem Mitarbeitergespräch anhand von anderen beteiligten Personen (z.B. Kollegen oder Vorgesetzten)

9. Achten Sie darauf, dass das Feedback für zukünftige Situationen nützlich wirken kann, indem Sie konkrete Kriterien für wünschenswertes Verhalten oder Veränderungen und bessere Einstellungen benennen.

10. Geben Sie sich selbst Feedback, indem Sie die Wirkung Ihres Feedbacks bedenken.

Anhand dieser Vorgehensweise - der Bewusstmachung der Vorannahmen, der Problementstehung und der Feedbackregeln - wird es Führungskräften sicherlich leichter fallen, mit Einfühlungsvermögen Mitarbeitergespräche konstruktiv und hilfreich zu gestalten. So, dass sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte mit erhobenem Kopf aus dem Gespräch geht und sich beide hinterher auch noch in die Augen blicken können in dem Wissen, etwas gemeinsam gelöst und geschafft zu haben. Wie erwachsene Menschen eben.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Busine

Heutzutage wird immer häufiger eine alternative, außergerichtliche Methode der Streitschlichtung eingesetzt, die in Deutschland mehr und mehr an Bedeutung gewinnt: Wirtschaftsmediation. Doch was genau ist eigentlich Mediation, wie und wo kann ein Wirtschaftsmediator eingesetzt werden und was genau sind seine Aufgaben? Auf diese Fragen weiß Thomas H. Bastian*, Inhaber der G-3C, German Coaching & Consulting Company, eine Antwort.

Konflikte im Arbeitsalltag können schnell entstehen: Missverständnisse, unterschiedliche Auffassungen oder Spannungen innerhalb einer Abteilung, zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie im Kontakt mit Kunden können das soziale Miteinander, aber auch die Unternehmensziele beeinträchtigen. In Unternehmen führen Auseinandersetzungen zu Motivationsverlusten bei den Mitarbeitern, Teamkonflikten oder Mobbing-Symptomen, was wiederum zu hohen Arbeitsausfällen von MitarbeiterInnen führt. Andauernde Streitigkeiten belasten das Betriebsklima, legen unter Umständen ganze Tätigkeitsbereiche in Firmen „lahm“ und können somit schwerwiegende negative ökonomische Folgen haben. Verschärfen sich solche Auseinandersetzungen, bleibt häufig nur noch der Gang vor den Richter, der mit langwierigen Gerichtsprozessen, hohen Prozesskosten im Wettbewerbs- und Arbeitsrecht oder im Verbraucherschutz verbunden ist. 

Mediation auf dem Vormarsch

Doch wie löst man solche Streitigkeiten außergerichtlich? Hier setzen immer mehr Unternehmen die Methode der Mediation (lat.: „Vermittlung") ein: Ein speziell strukturiertes und flexibles Streitbeilegungsverfahren, bei dem Beide Streitparteien unter Einbindung eines objektiv Dritten - des Mediators – auf faire und konstruktive Weise gemeinsam zu einer Problemlösung finden. Eine 2005 durchgeführte Studie von PriceWaterhouseCoopers in Kooperation mit der Europa-Universität kommt zu dem Ergebnis, dass die Technik der Mediation von den befragten 158 Unternehmen in Deutschland jeder gerichtlichen Beilegung von Konflikten eindeutig vorgezogen wird. In den USA und Großbritannien ist dieses alternative Konfliktlösungsverfahren bereits seit 20 Jahren besonders in der Raumplanung, bei Familienangelegenheiten und in der Wirtschaft im Einsatz. In Deutschland nimmt dieser Trend zur Schaffung einer tragfähigen Konfliktkultur in einem Unternehmen in den letzten Jahren mehr und mehr zu. 

Viele Firmen entscheiden sich heutzutage für einen kompetent ausgebildeten Wirtschaftsmediator, der bei schwierigen Verhandlungen oder in Konfliktsituationen zur Schlichtung eingeschaltet wird, in denen sich die Fronten verhärtet haben. Gemäß dem Win-Win-Prinzip unterstützt ein Wirtschaftsmediator mit seinem Expertenwissen die Konfliktparteien bei emotionsgeladenen Unstimmigkeiten, indem er Vereinbarungen findet, die für beide Seiten zweckmäßig und zufrieden stellend sind, ohne das Verhältnis zueinander auf Dauer zu belasten. Er arbeitet die Hintergründe des Konflikts heraus, zeigt ihre Dynamik und die damit zusammenhängenden Konfliktmuster auf und stellt Verfahren der Konfliktlösung vor. Voraussetzung eines erfolgreichen Mediationsverfahrens ist die grundsätzliche Zustimmung aller Konfliktparteien, einen Mediator zur Unterstützung der Streitlösung einzusetzen.

Gemeinsam zum Ziel

Mit Hilfe einer strukturierten Verhandlungsführung führt der Wirtschaftsmediator die Beteiligten zu flexiblen sowie kostengünstigen Lösungen, wobei er zwar den Verlauf unterstützt, aber nicht in diesen eingreift. Beide Parteien arbeiten somit gemeinschaftlich an einer konstruktiven Lösung, wobei der Prozess der Mediation gleichzeitig die Kommunikationsfähigkeit der streitenden Parteien verbessern und ihnen einen positiven Umgang mit Konflikten für die Zukunft aufzeigen soll.

Während dieses Vorgangs gibt der Mediator nicht nur bestimmte Verhaltens- und Verhandlungstipps, sondern stellt die eigentlichen Interessen der Beteiligten bei der Lösung der Auseinandersetzungen in den Mittelpunkt. Somit werden Blockadesituationen aufgebrochen und eine wechselseitige Kommunikation wieder möglich gemacht. Durch seinen professionellen Umgang mit Emotionen, Beziehungen, aber auch mit rechtlichen Aspekten der Streitbeilegung ist der Wirtschaftsmediator begehrter Partner von Firmen und Organisationen in der Sicherung des Unternehmenserfolges. 

Kompetenz des Mediators ist entscheidend

Der Vorteil der kooperativen Streitbeilegungsmethode besteht darin, dass nicht gefragt wird, wer die Schuld für den Streit hat, sondern wie die zukünftige Zusammenarbeit aussehen soll: Der Aufbau des Vertrauens beider Parteien und das Schaffen einer positiven Gesprächsatmosphäre zählt daher zu den wichtigsten Aufgaben eines Mediators. Um Konflikteskalationen zu vermeiden, ist deshalb ganz besonders die soziale Kompetenz des Mediators entscheidend, denn er muss als neutrale Person von beiden Parteien akzeptiert werden und für ihre Fragen und Probleme gleichermaßen erreichbar sein. Erst dann ist die Basis zur Lösung der Konfliktsituation geschaffen.

Für eine berufliche Tätigkeit als Wirtschaftsmediator ist daher eine spezielle Ausbildung im Bereich Business Consultings erforderlich, die den angehenden „Schlichtern“ fundiertes Wissen und Können vermittelt. 

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Immer mehr Menschen leiden unter Allergien. Waren es früher die klassischen Hausstauballergien und Allergien auf Gräser, Pflanzen und Bäume, so nimmt jetzt die Zahl der Menschen, die auf Lebensmittel und Medikamente allergisch reagieren sprunghaft zu.

Sicherlich, Umwelteinflüsse wie höhere Schadstoffbelastungen der Luft spielen eine immer größer werdende Rolle. Dennoch sollten wir nicht so naiv sein und alle Allergien auf die Umwelt schieben. Immerhin sind Allergien etwas, das sich in unserem Körper und Geist abspielt. Um eine Allergie, ihre Entstehung, ihre Entwicklung und auch die Heilungswege wirklich zu verstehen, sollten wir folgende Punkte beleuchten:

Eine Allergie ist eine Überreaktion auf einen als feindlich anerkannten Stoff. Bezogen auf die Überlebensfähigkeit des Körpers hat das körpereigene Immunsystem eine wichtige Rolle übernommen. Das Immunsystem bildet Antigene gegen die Allergene und entspricht damit einer - körperlich gesehen - sinnvollen Verteidigung gegen feindliche Eindringlinge. Beim Allergiker ist diese an sich sinnvolle Verteidigung jedoch maßlos überzogen. Er dehnt sein Feindbild auf immer mehr Bereiche aus. Immer mehr Stoffe werden zum Feind erklärt und deshalb wird immer stärker gerüstet, um diesen vielen Feinden wirkungsvoll begegnen zu können. 

Doch wie im militärischen Bereich Hochrüstung immer ein Zeichen von Aggressivität ist, so ist auch die Allergie Ausdruck starker Abwehr und Aggressivität, die in den Körper verdrängt wurden. Wir sprechen hier von einem verdrängten psychischen Aspekt, der bereits in der frühkindlichen Entwicklung gelegt worden sein kann. Verdrängung heißt, dass der Betroffene diesen Aspekt nicht mehr bewusst wahrnimmt, sondern dass er ins un-bewusste gedrängt, verdrängt wurde.

Ein Fall aus der Praxis

Aufsehen erregte ein Fall aus meiner Praxis bei dem es um ein 12-jährigen Kind ging, welches bereits mit Neurodermitis geboren wurde und im Laufe der Zeit an immer mehr verschiedenen Allergien litt. 

Im Laufe der Behandlung lernte das Kind unbewusste Aggressionen auszudrücken und aufzuarbeiten, woraufhin die Symptome schwächer wurden. Der durchschlagende Erfolg stellte sich dann ein, als die Eltern in die Behandlung mit einbezogen wurden und es sich herausstellte, dass die Eltern während der Schwangerschaft eine schwere emotionale Krise durchliefen. Der Vater verlor die 

Arbeitsstelle und ein Umzug aus dem gewohnten Umfeld in eine neue Stadt war die Folge. Die Frau baute während dieser Zeit tiefgreifende Aggressionen auf, durchlebte, Angst, Trauer, Wut und Schmerz. Sie war jedoch nach außen hin in der Beziehung immer die „Starke“ und zeigte diese Gefühle nie. Das Kind nun in der Entwicklung im Mutterleib erlebte in der Praxis eine hypnotische Regression in die Zeit der Schwangerschaft zurück. Es erlebte die Gefühle der Mutter und die destruktiven Strategien, damit umzugehen und „kopierte“ diese. Tatsächlich hatte dieses Kind nie gelernt, mit seinen Aggressionen und Gefühlen konstruktiv umzugehen. Die Gefühle waren jedoch da und brauchten ein Ventil. So „rutschten“ sie in den Körper und drücken über den Körper das aus, was der Mensch unbewusst verspürt. Überaggression auf verschiedene Situationen und Pflanzen etc. Das Kind galt als ausgesprochen sanft und liebevoll und genau das war der Schlüssel zu Heilung. Das Kind löste sich also von der „kopierten“ Strategie der Mutter und lernte neu mit seinen Gefühlen umzugehen. Es verlegte Angst, Wut, Schmerz, Trauer wieder nach außen und so wurde die Allergie im wahrsten Sinne des Wortes überflüssig, denn in dieser Phase weinte er sehr oft. Mit dieser Entsprechung konnte das Kind geheilt werden.

Allergien als Spiegel

Jeder Mensch hat konstruktive und destruktive Strategien, wie er mit Gefühlen umgeht. Allergien sind einfach nur ein Spiegel für den aggressiven Anteil im Menschen. Es wird im Immunsystem nach Herzenslust verteidigt, gekämpft und gesiegt. Damit diese lustvolle Beschäftigung nicht zu schnell, mangels Feinden, ein Ende findet, werden harmloseste Objekte zum Feind erklärt: Blütenpollen, Katzen- oder Pferdehaare, Staub, Waschmittel, Rauch, Erdbeeren, Hunde oder Tomaten. Die Auswahl ist unbegrenzt, der Allergiker schreckt vor nichts zurück – er kämpft zur Not mir allem und jedem, gibt meistens jedoch einigen symbolträchtigen Favoriten den Vorzug.

Es ist bekannt, wie eng Allergien immer mit Angst verbunden sind. Man bekämpft immer nur das, wovor man Angst hat. Bei genauerer Betrachtung der bevorzugten Allergene finden wir meistens schnell heraus, welche Lebensbereiche dem Allergiker eine so große Angst einjagen, dass er sie so leidenschaftlich in einem symbolischen Repräsentanten bekämpft. Da rangieren an erster Stelle die Haare von Haustieren, allen voran die Katzenhaare. Zu Katzenfell (wie Fell allgemein) assoziieren Menschen Schmusen und Liebkosen – es ist weich, kuschelig, anschmiegsam und dennoch „animalisch“. Es ist Symbol für Liebe und hat einen sexuellen Bezug. Ähnliches gilt für das Kaninchenfell. Beim Pferd ist die triebhafte Komponente stärker betont, beim Hund die aggressive – doch diese Unterschiede sind fein, nicht generell bedeutend, da ein Symbol niemals scharfe Grenzen besitzt.

Den gleichen Bereich repräsentieren auch die Blütenpollen, die bevorzugten Allergene aller Heuschnupfenallergiker. Blütenpollen sind ein Befruchtungs- und Fortpflanzungssymbol, so wie ja der „reife“ Frühling jene Jahreszeit ist, unter der die Heuschnupfenkranken am meisten leiden. So kann man von dem Symbol der Objektbindung der Aggressivität auf die inneren Vorgänge beim Menschen schließen. 

Wie schafft man nun Heilung?

Sicherlich sind Nasensprays und Tabletten ein Weg, das lustvolle Spiel der Aggression zu dämpfen, aber eben nur zu dämpfen und nicht wirklich zu heilen. Die Methode der Desensibilisierung ist von der Idee her gut, nur sollte man sie nicht auf der körperlichen, sondern auf der psychischen Ebene anwenden. Denn Heilung kann der Allergiker am ehesten erfahren, wenn er lernt, sich mit dem von ihm gemiedenen und abgewehrten Bereichen auseinander zu setzen, sie in sein Bewusstsein kommen zu lassen und sie zu assimilieren. Man tut keinem Allergiker einen guten Dienst, wenn man ihn bei seinen Verteidigungsstrategien unterstützt – er darf sich mit seinen Feinden und Ängsten aussöhnen, er darf sie lieben lernen.  Entspannungstechniken und aufdeckende Psychotherapie sind wunderbare Möglichkeiten, sich mit den verdrängten Bereichen seiner eigenen Persönlichkeit zu versöhnen. Eine Allergiebehandlung dauert zwischen 5 und 45 Therapiestunden.

Ich möchte den Millionen von Allergikern Mut machen, sich den Ängsten des Lebens zu stellen. Denn erinnern Sie sich: Man bekämpft nur das wovor man Angst hat! Ist die Angst gegangen, so kann man endlich aufhören zu kämpfen.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Möglichkeiten für Pflegepersonal heilungsorientierte Hilfe auf psychologischer Basis für Patienten und Angehörige zu geben.

Wer im helfenden und heilenden Bereich arbeitet, agiert meist aus einer Sinnorientierung heraus. Kranken und bedürftigen Menschen zu helfen und bei ihrer Heilung zu unterstützen, ist die Grundlage der täglichen Arbeit. Wer so denkt, für den ist sein Beruf kein Job, sondern eine Berufung, die er/sie mit Herz und Verstand ausführt. Diese Denkweise führt dazu, sich ständig weiterentwickeln zu wollen, um seine ganzen Fähigkeiten und Kenntnisse in die tägliche Arbeit einfließen zu lassen. Wir wissen, dass Krankenpflege weit mehr ist als Waschen und Pflegen. Wir wissen, dass Menschen, die in diesem Bereich tätig sind, viele Fähigkeiten und innere Einstellungen mitbringen müssen, um diesen Anforderungen und Belastungen gewachsen zu sein.

Blickt man in diese sinnorientierte Richtung, so stößt man jedoch bald an Grenzen und Verbote, die durch das Berufbild definiert sind. Es gibt jedoch Möglichkeiten, wie diese engagierten Menschen in der Pflege ihre Fähigkeiten erweitern können und täglich mit kleinen aber wirksamen Interventionen den Heilungsprozess der ihnen anvertrauten Patienten unterstützen können.

In diesem Rahmen möchte ich Ihnen ein Modell aus der Psychotherapie vorstellen. Es gehört heute in jeder Praxis, in vielen Einrichtungen und Kliniken zum täglichen „way of life“ der patientenorientierten Pflege: Das „sechs Schritte Modell der patientenorientierten Pflege“ wurde aus dem neurolinguistischem Programmieren heraus entwickelt. Die Grundstruktur des sechs Schritte Modells läuft folgendermaßen ab:

1. Klärung des Problemverhaltens X

Vor jeder Intervention muss die Klärung dessen stehen, um was es wirklich geht. Ansonsten bewegt sich der Helfer im Nebel und verliert unter Umständen den Weg zum Patienten. Mögliche Themen sind hier z.B. keinen Glauben mehr an Heilung, Konflikte mit den Angehörigen, keinen Willen an der Heilung mitzuarbeiten, oder das Krankheitssymptom direkt.

„Was genau ist das Problem? Ist x genau das, was Sie stört oder Ihnen Beschwerden bereitet, oder ist es nur ein Teil des Problems? Stört Sie x immer, oder nur manchmal? Worum geht des dabei wirklich? Ist x in gewissen Situationen sogar angemessen?“

2. Herausfinden der guten Absicht

Wir gehen davon aus dass jedes x, also jedes Problemverhalten eine gute Absicht in sich trägt. Dies hilft den Patienten und Angehörigen, sich mit der Situation auszusöhnen und Ruhe und Klarheit einkehren zu lassen. Erst dann, wenn der Mensch aus seinem Problemzustand auftaucht und eine Versöhnung erreicht, erst dann wird er offen und aufnahmefähig für heilungsorientierte Maßnahmen und die Heilung an sich.

„Welche, vielleicht bis jetzt verborgene gute Absicht gibt es, die Sie mit Ihrem Verhalten x verfolgen?“

Oftmals müssen wir hier im Umgang mit Angehörigen oder „schwierigen Patienten“ halluzinieren und dann ausprobieren, ob die von uns „erratene“ gute Absicht die ist, die der Patient verfolgt. Achtung: Eine gute Absicht verfolgen, heißt nicht, dass der Weg auch ein hilfreicher und gesunder Weg ist. Oftmals ist die Absicht eines Verhaltens eine gute Absicht, aber die Erfüllung der Absicht ist unökologisch und ungesund.

Bei der Antwort: „Weiß nicht“:

„Was könnte Ihnen einfallen, wenn Sie so ganz allgemein darüber nachdenken, welche positiven Absichten ein Mensch mit einem solchen Verhalten verfolgen könnte?“

Dieser Schritt muss vorsichtig und mit viel Einfühlungsvermögen durchgeführt werden, denn viele Patienten erleben sich als „Opfer“ ihrer Krankheit oder einer problembelasteten Situation. Sie geben die Verantwortung für das Symptom an etwas Unbekanntes oder an andere Personen ab, indem Schuldzuweisungen gemacht werden. Ebenso geben sie Verantwortung für die Heilung an das Ärzte- und Pflegepersonal ab und machen sie für Misserfolge, Schmerzen etc. verantwortlich.

3. Bereitschaft zu neuen Wegen zeigen

„Sind Sie bereit, auch andere Wege zu gehen, um diese gute Absicht zu erreichen, wenn diese Wege ebenso gut, sicher und wirksam wie das Problemverhalten x ist?“

Ein wichtiger Schritt: Hier lernt der Patient zu trennen zwischen Verhalten und Absicht. In der Psychosomatik geht man davon aus, dass jedes Krankheitsbild, jedes Symptom eine gewisse Absicht verfolgt (Organsprache der Psychotherapie z.B. Migräne, sich den Kopf zerbrechen, Neurodermitis Abgrenzung, Krebs, Selbstzerstörung/Flucht aus dem Leben etc.) 

Der Weg, um diese Absicht zu verfolgen, ist jedoch nicht immer ökologisch, sondern macht den Menschen häufig schwer krank. Dies nennt man Verdrängung unbewusster Anteile wie Aggressionen oder unterdrückter Emotionen, die sich dann körperlich einen Weg zur Manifestation bahnen.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Oftmals sind Eltern froh, wenn die Kinder vor dem Fernsehen sitzen. Dann können sie wenigstens für diese Zeit keinen Unfug anstellen und sind ruhig und „brav“. Ob das eine wirklich hilfreiche Erziehungsmethode ist, sei dahingestellt. 

Sicherlich kennen Sie diese Situation: Kinder sitzen wie gebannt vor dem Fernseher. Die Augen sind leicht geweitet und auf den Bildschirm fixiert, die Haltung starr, der Körper leicht kühl. Spricht man das Kind in diesem Zustand an, so nimmt es einen nicht, oder nur nach mehrfachem Anreden wahr. Das Kind vergisst schlichtweg die Welt außerhalb des Bildschirms und taucht ganz in das Geschehen des Fernsehens ein. Es vergisst die reale Welt und begibt sich in eine Scheinwelt. 

Aus psychotherapeutischer Sicht gleitet das Kind in einen klassischen hypnotischen Trancezustand. In der Psychotherapie wird ein solcher Zustand dazu genutzt, um festsitzende traumatische Erinnerungen wieder zu erinnern und zu lösen. Vor dem Bildschirm passiert genau das Gegenteil: Kinder gleiten in eine Traumwelt, identifizieren sich mit den Rollen der Schauspieler oder Comicfiguren und der meist dramatischen Geschehnisse, die ihnen dort zustoßen. Diese Ereignisse, besonders wenn sie das Kind emotional bewegen, werden als so genannte Prägungen tief im Unbewussten der Kinder verankert. Da die Kinder keine Möglichkeit haben, die Realität des Fernsehens zu überprüfen und die Dinge, die dort geschehen, ungefiltert als wahr abspeichern, wird das Rollenverhalten der Schauspieler übernommen, ohne darüber zu reflektieren. Erwachsenen fällt das schon schwer genug. Kinder übernehmen diese Rollen dann in ihrem Leben:

Wer kennt sie nicht, die „magischen“ Lösungen, die Fernsehsendungen unseren Kindern anbieten. Diese magischen Lösungen sollen die grundlegenden Bedürfnisse der Menschen befriedigen. Wie wir bedingungslos Liebe erfahren und bedingungslos auf- und angenommen werden, so wie wir sind. Welcher Erwachsene kennt nicht das innere Sehnen danach, geliebt und geachtet zu werden, ohne eine Rolle spielen zu müssen. Nur stimmt das Ganze leider nicht!

Was lernen Kinder vor dem Fernseher? Dass sie Rollen spielen müssen, damit ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Sie lernen, dass nur dann, wenn Sie wie der Held, die Heldin in den Filmen reagieren, am Schluss befreit, gerettet, geachtet, bewundert werden. Das Fernsehen bindet Kindern aber auch Erwachsenen einen mächtigen Bären auf. Es bringt ihnen zum Beispiel bei: 

Wenn du willst, dass dir etwas Gutes passiert, dann musst du erst genügend Lange zum Opfer werden, um das auch zu verdienen. Jeder kennt wohl das Märchen von Schneewittchen oder Dornröschen, die erst lange leiden müssen, bevor der „magische“ Prinz kommt, um sie zu retten. Jeder kennt „Gute Zeiten - schlechte Zeiten“, in denen immer wieder jemand leiden muss, damit ein andere die Chance hat, die Person zu retten. Kinder bekommen vorgegaukelt: Willst du einen Prinzen heiraten (den Mann/die Frau der Wünsche und Sehnsüchte), so hast du ein paar interessante Möglichkeiten dazu: Du kannst fleißig arbeiten, leiden, in der Asche sitzen und weinen, Unfälle haben, Drogen nehmen, Opfer eines Verbrechens werden, eine unheilbare schwere Krankheit bekommen und dann solange warten bis der Prinz, der Arzt, der Held kommt, um dich zu retten.

Jeder von uns kennt die Serien und Filme, in denen sich immer wieder diese Muster wiederholen. Erschreckend ist, dass das Fernsehen höhere Realität vorspiegelt als die Welt der Eltern, Freunde und Bekannten. Was im Fernsehen läuft „ist wahr“, was in der Zeitung steht „ist wahr“. Nur die wenigsten Kinder fragen sich, weswegen das gesendet wird, was gesendet wird, welche Absicht damit verfolgt wird. Einfach eine kommerzielle Absicht, um hohe Werbeeinnahmen zu erzielen, zu erkennen, dazu fehlt Kindern der Überblick.

Alle Eltern oder Menschen in erzieherischer Position sollten sich von dem Gedanken lösen, dass das Fernsehen eine hilfreiche und gute Wirkung auf Kinder hat. Nur wenige ausgewählte informative Sendungen erfüllen das Anforderungsprofil des Lernens für Kinder.

Wie einfach es dabei doch ist, Kindern das Leben zu lernen. In der Natur, dort wo sie fühlen und anfassen können. Im Spiel mit anderen Kindern, mit Erziehern, die sich Zeit nehmen für die Bedürfnisse der Kinder. Sie können Ihnen so beibringen und vorleben, dass es in Ordnung ist, die Grundbedürfnisse nach Liebe und Sicherheit direkt zu erfüllen, ohne den Umweg über Fernsehrollen zu gehen!

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

Die Würde des Alters ist… ein Geschäft? Die Deutsche Pflegelandschaft ist in Bewegung geraten wie nie zuvor. Das Fallpauschalengesetz stellt die Finanzierung von Seniorenheimaufenthalten auf eine völlig neue Grundlage. Aber nicht nur auf der betriebswirtschaftlichen Seite, sondern auch auf der pflegerischen, „menschlichen“ Seite kommt es dabei zu Kontroversen zwischen Verwaltung auf der einen und dem Pflegeteam auf der anderen Seite.

Zwei Welten prallen aufeinander?! In der heutigen Zeit, in der Senioreneinrichtungen mehr dem Unternehmensgewinn, denn der Pflege der Bewohner ausgerichtet sind, entstehen oftmals große Konflikte zwischen Verwaltung und Pflege.  Kühles, rationales und betriebswirtschaftliches Denken auf der einen Seite – warmes, menschenorientiertes Denken auf der anderen Seite:

Die Folge davon sind Unverständnis und Maßnahmen, die von oben nach unten beschlossen werden, aber auf der Pflegeebene kein Verständnis finden können und deswegen nicht, oder nur zögernd, umgesetzt werden. 

Aber auch Kommunikationsprobleme zwischen den Hierarchieebenen, unterschiedliche Einstellungen und Werte, die kontraproduktives Handeln zur Folge haben - im Härtefall bis hin zur inneren Kündigung. 

Der Job wird nicht mehr mit Herz und Verstand, sondern rational ausgeführt. Vergessen wird dabei der „Kunde“, der Patient bzw. Bewohner, um den es sich ja schließlich dreht.

Unternehmen Pflegeeinrichtung

Lassen Sie uns zuerst ganz pragmatisch betrachten, was das „Unternehmen Pflegeeinrichtung“ ausmacht:

1. Die Leistung

Welche Leistung erbringt eine Pflegeeinrichtung? Es handelt sich um eine Dienstleistung. Die Dienstleistung besteht aus Pflege und Betreuung. Ausführende für diese Dienstleistung sind in erster Linie das Pflegepersonal.

2. Der „Kunde“

Der Kunde ist der Mensch, der alt ist und/oder der medizinischer und psychischer Versorgung und Behandlung bedarf. Er bedarf der Dienstleistung der Pflege, als auch der Dienstleistung der Verwaltung für einen reibungslosen Ablauf des Eincheckens, der Kostenübernahme, der Backroundarbeit.

3. Weshalb kommt der Kunde genau in diese Einrichtung?

Der Kunde kommt in genau diese Senioreneinrichtung, weil es entweder räumlich Nahe liegt oder sich die Dienstleistung besonders in der fachlichen Qualität von anderen Einrichtungen abhebt. Dieses Merkmal ist stark vom pflegenden Personal abhängig.

4. Woher weiß der Kunde von genau diesem Seniorenheim, von der speziellen Dienstleistung?

Von Mund zu Mund Propaganda: Zufriedene Bewohner erzählen weiter. Oder durch Empfehlungen: Ärzte oder Beratungseinrichtungen geben Tipps. Aber auch durch Presseberichte, Journale, Zeitungen, Informationsbroschüren: Diese werden von der Verwaltung eingesetzt, um die Einrichtung bekannt zu machen und die speziellen Merkmale hervorzuheben.

5. Was ist notwendig, dass die Dienstleistung (Pflege) optimal erbracht werden kann?

Inhaltlich topp geschultes und auf den Senioren und seine speziellen Bedürfnisse ausgerichtetes Fachpersonal, reibungslose Organisation, von der speziellen Philosophie des Hauses bis hin zu Ablauforganigrammen, Einkauf, Buchführung, Rechnungswesen etc.

6. Wer bezahlt die Gehälter?

Die Gehälter werden nicht von der Verwaltung bezahlt, sondern vom Bewohner bzw. seinem Angehörigen oder einem Kostenträger. 

Ganz pragmatisch dargestellt sind dies die Kernpunkte des „Unternehmens Altenheim“. Betrachtet man die Situation von dieser sachlichen Seite sind einerseits Konflikte wegen der unterschiedlichen Wertevorstellungen der beiden Seiten verständlich – klar, dass dem Pflegepersonal die Pflege oder Betreuung des Bewohners wichtig ist. Genauso klar, dass der Verwaltung die wirtschaftliche Rentabilität wichtig ist.

Prozesse zwischen Inhalt (Dienstleistung) und Gefäß (Verwaltung)

Anstatt hier nun ein Bild von sich bekämpfenden Parteien aufzubauen, bei denen jeder um sein Recht und seine Position kämpft, ist es wichtig, dass sich jede Seite bewusst ist, dass die Dienstleistung nur dann erbracht werden kann, wenn beide Seiten zusammenspielen und zusammenarbeiten. 

Blicken wir in manche Pflegeeinrichtungen hinein, so sehen wir eben diese Positionen, von denen jede Seite glaubt, dass sie nichts hergeben darf, keinen Schritt zurückweichen darf, aus Angst etwas von den eigenen Werten zu verlieren. Dies ist eine absolut nachvollziehbare Position. Hilfreich könnte es sein, sich die Anordnung der beiden Positionen Pflege und Verwaltung bewusst zu machen:

Die Anordnung:

Die Dienstleistung selbst ist der Inhalt. 

Die Verwaltung ist das Gefäß.

Haben wir eine hervorragende Dienstleistung, aber kein Gefäß dazu, dann zerfließt der Inhalt und verflüchtigt sich. Es kann kein Altenheim ohne Gefäß geben. Haben wir eine hervorragende Verwaltung, ein hervorragendes Gefäß, aber keinen Inhalt dazu, dann bleibt das Gefäß leer. Es kann kein Altenheim ohne Inhalt geben.

Die Basis:

Nachdem uns nun klar wird, dass beide zusammengehören, wie der Tag zur Nacht, so haben wir nun eine gemeinsame Basis geschaffen, auf der wir weiter aufbauen können.

Die Ziele:

Beide Positionen, Inhalt und Gefäß verfolgen Ziele. Der Inhalt verfolgt das Ziel, eine herausragende Dienstleistung auf menschlich orientierten Werten zu erbringen. Das Gefäß verfolgt das Ziel sicherzustellen, dass der Inhalt diese Dienstleistung erbringen kann. Beide verfolgen das Ziel, dass die Einrichtung als Ganzes erhalten wird und Pflege von Menschen erfolgen kann. Beide, Inhalt und Gefäß, verfolgen demnach das gleiche Ziel.

Die Wege:

Inhalt und Gefäß haben, wie wir nun festgestellt haben, unterschiedliche Werte. Der Inhalt ist menschenbezogen und hat die Absicht den Menschen, die in die Einrichtung kommen, optimal zu helfen und zu betreuen. Das Gefäß ist wirtschaftlich bezogen und hat die Absicht sicherzustellen, dass der Inhalt seine Aufgabe erfüllen kann. Der Eine ist also für den Anderen da.

In der Praxis sind obige Punkte leider vielen Mitarbeitern von Pflegeeinrichtungen nicht bewusst. Dies führt zu Reibereien und Kommunikationsschwierigkeiten. Der Inhalt arbeitet gegen das Gefäß und das Gefäß gegen den Inhalt.

Gemeinsam sind wir stark: Einer für Alle, Alle für Einen

Machen wir uns nun bewusst, dass der Eine nicht ohne den Anderen kann, dass Beide eine gleiche Basis haben und gleiche Ziele verfolgen, dass die Wege jedoch dorthin wegen der unterschiedlichen Werte voneinander abweichen können. So gibt es für die Einrichtungen, die das in ihrer Ganzheit begreifen, eine außergewöhnliche Chance, in der heutigen Zeit eine exzellente Dienstleitung mit einem außergewöhnlich guten Rahmen durchzuführen. Notwendig dazu sind Einsicht, aufeinander zugehen, intensive Schulungen und Verständnis. Einrichtungen, die so weitermachen wie bisher, jedoch werden, wie die Erfahrungen zeigen, schwerste Schäden an Ruf und Wirtschaftlichkeit hinnehmen müssen.

In diesem Sinne wünsche ich allen Einrichtungen, dass Sie den Ruf der Zeit erkennen, ihre Mitarbeiter intensiv schulen lassen, so wie man eben eine gute Mannschaft trainiert, so dass der Weg der Altenheime kompetent und verantwortungsbewusst weitergeht.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.

von Thomas Bastian*, Bamberg

„... und plötzlich wurde mir schlecht. Mein Herz klopfte mir bis zum Hals, ich konnte kaum noch atmen, der Schweiß rann mir in Strömen übers Gesicht. Meine Hände und Beine wurden taub, es kam mir alles so merkwürdig unwirklich vor, ich dachte ich werde verrückt. Es war so als ob die Welt sich auflösen würde. Nach 10 Minuten war der Spuk wieder vorbei.“

Über 650.000 Menschen leiden in Deutschland unter so genannten Panikattacken oder sozialen Phobien. Und die Dunkelziffer ist um ein vielfaches höher.  Menschen mit agoraphobischem oder phobischem Vermeidungsverhalten gehen kaum mehr vor die Tür, meiden Kontakte mit Menschen und Menschenansammlungen. Selbst alltägliche Dinge wie einkaufen oder mit anderen Menschen reden werden unmöglich. Diese Menschen ziehen sich zurück und bekommen schweißnasse Hände, wenn nur das Telefon klingelt.

Führungskräfte, Kollegen, Familienangehörige und Freunde sind meistens hilflos. Ebenso wie die Betroffenen selbst. Sie können die Symptome nicht einordnen und sind sich überhaupt nicht bewusst, dass ihr Verhalten sozial einschränkend wirkt. In der Regel dauert es zwischen fünf und acht Jahren bis die Menschen erfahren, woran sie leiden. Die Krankheit hat endlich einen Namen! Das ist für die Meisten eine unendliche Erlösung, denn nun haben sie Ansatzpunkte, was sie für eine Heilung tun können. Erst seit zehn Jahren wird in der Medizin und Psychotherapie der Begriff der Panikattacken oder sozialen Phobien verwendet. Bei Kindern wird eine sprunghafte Steigerung der Diagnose beobachtet! Bei Erwachsenen treten die Störungen meistens zwischen dem zwanzigsten und dreißigsten Lebensjahr auf.

Die Betroffenen berichten von Atemnot, Atemproblemen, Benommenheit, Schwindel, Gefühl der Ohnmacht, Herzklopfen, Zittern oder Beben, Schwitzen, Erstickungsgefühle, Übelkeit oder Magen-Darm-Beschwerden, Gefühlen der Unwirklichkeit oder der Persönlichkeitsauflösung, Taubheit, Kribbelgefühl, Hitzewallungen, Kälteschauer, Schmerzen oder Unwohlsein in der Brust, Furcht zu sterben, Furcht verrückt zu werden oder die Kontrolle zu verlieren. Nicht alle Symptome treten gleichzeitig auf, sondern oftmals nacheinander, ebenso werden die Symptome als verschieden bedrohlich empfunden.

Von der schützenden Angst zur hemmenden Angst

Was ist Angst? Grundsätzlich ist Angst ein ganz normales Gefühl, sie gehört zum Leben wie Freude, Trauer, Wut. Aber Angst ist noch mehr als das. Sie schützt uns Menschen davor, dass wir uns in Situationen begeben, die wir unter Umständen mit dem Leben bezahlen müssten. Ohne Angst hätte die Menschheit sicherlich nicht bis heute überlebt. Erinnern sie sich an die natürliche Angst vor dem Gewitter oder die Angst vor einer steilen Klippe. Das sind archetypische Urängste, die uns davor schützen sollen unser Leben in Gefahr zu bringen.

Stellen Sie sich vor, ein Mensch schwimmt im Meer und eine starke Strömung erfasst ihn und sie droht ihn aufs Meer hinauszuziehen. Der Mensch bekommt Angst, starke Angst und er aktiviert all seine Kräfte, um die Strömung zu verlassen. Das ist eine sinnvolle Angst. Zukünftig wird dieser Mensch sich immer erkundigen, bevor er in das Meer steigt, ob hier starke Strömungen fließen. Hemmend, übersteigert oder krankhaft wäre die Entwicklung, wenn er jetzt beschließen würde, überhaupt nicht mehr schwimmen zu gehen und im Extremfall sogar die Badewanne meidet oder die Angst auf Wasser im Allgemeinen ausdehnt. Diese Angst hat eine hemmende Wirkung. Sie hemmt dort, wo kein Grund zur Hemmung besteht.

Die Angst vor der Angst

Die Betroffenen berichten, dass zwischen der ersten Attacke und der nächsten oftmals mehrere Tage, Wochen oder sogar Monate liegen. Je länger die Suche dazwischen, nach den Ursachen der Angst dauert, desto mehr wächst die Angst vor der nächsten Attacke. Deshalb vermeiden diese Menschen dann auslösende Orte wie Straßenbahn, U-Bahn, Telefon oder überhaupt soziale Kontakte, weil sie glauben, so die nächste Attacke umgehen zu können. Natürlich ist das ein Irrglaube, der diese Menschen immer weiter in die Angst hineinführt.

Die Auslöser von Panikattacken und Agoraphobie sind so zahlreich wie bei kaum einer anderen organischen oder psychischen Störung. Einige sind hier aufgeführt: Verlust des Arbeitsplatzes, berufliche Veränderung, Tod eines nahe stehenden Angehörigen, Trennung vom (Ehe)Partner, Trennung von den Eltern, Trennung von den Kindern, schwere Krankheit, Unfall oder Operation, Geburt eines Kindes, Finanzielle Probleme, Umzug, Streit mit dem Partner, Erleben der Hilflosigkeit anderer, Schlafentzug, Neonlicht und flackernde Leuchtreklame, Hyperventilation, Kreislaufschwäche, übermäßiger Kaffee- und Teegenuss.

Psychologische Ursachen der Angst

Erziehung prägt ängstliche Grundhaltungen. Die Neigung für unangemessenes Angstverhalten wird bereits in der Kindheit gelegt. Man geht davon aus, dass Kinder ein gewisses Maß an Sicherheit, Wärme, Geborgenheit aber auch Freiheit brauchen, um sich angemessen entwickeln zu können. Der Hauptgrund der Angstattacken im Kleinkindalter liegt häufig in einem Mangel an Liebe, Wärme, Geborgenheit. Sind die Eltern gereizt, unberechenbar, erteilen fortwährend Verbote, dann reagiert das Kind mit Feindseligkeit. Die gleiche Reaktion entsteht übrigens auch bei überfürsorglichen Eltern. Die feindselige Haltung muss das Kind jedoch unterdrücken und zwar aus mehreren Gründen: Erstens aus Hilflosigkeit, denn es ist ja auf seine Eltern angewiesen. Zweitens aus Furcht, denn auf aggressives Verhalten erfolgt ja Bestrafung Und drittens aus Schuldgefühlen, denn man darf seine Eltern ja nicht hassen.

Aus der Unterdrückung dieser Aggressionen entsteht nun die Grundangst. Das Kind empfindet große Unsicherheit, Einsamkeit, Hilflosigkeit und Furcht vor einer feindlichen Welt. Gleichzeitig hat das Kind jedoch drei Möglichkeiten ihr zu entkommen: Es wendet sich anderen Menschen zu (Hilfesuche), es wendet sich gegen die Menschen (Feindseligkeit) oder es wendet sich von den Menschen ganz ab (Isolation). Je nachdem welche Strategie die Oberhand gewinnt, wird hier der Grundstock für die spätere Entwicklung gelegt. Gewinnt eine destruktive Strategie die Oberhand, so erfolgt in Kindesjahren oder später als Erwachsener die Objektbindung der unterdrückten Grundangst. Der Mensch bindet die unterdrückten Gefühle in Augenblicken des emotionalen Aufruhrs an Objekte wie Menschenansammlungen, Aufzüge, Telefongespräche etc. Die Angst wird dann von der schützenden zur hemmenden Angst. Der Mensch generalisiert wie in dem Beispiel mit dem Wasser, alle Objekte als angstbesetzt, die nur entfernt etwas mit dem angstbesetzten Objekt zu tun haben und weitet die Angst aus.

Organische Ursachen der Angst

„Nichts Genaues weiß man nicht.“ So könnte man die Forschungsergebnisse der Medizin in den letzten Jahren überschreiben. Von Schaltfehlern im Gehirn über Hyperventilation als Fehlatmung bis zur umstrittenen Laktattheorie werden verschiedenste Modelle diskutiert. Dies ist auch der Grund dafür, dass Ärzte so hilflos vor dieser Störung stehen. Verschreibung von Psychopharmaka ohne psychologische Mitbehandlung ist eine der Todsünden, die hier gemacht werden. Ärzte drehen den Patienten oft so lange durch die Diagnosemühle bis eine körperliche Ursache diagnostiziert wird. Dann beginnen sie, Medikamente zu geben, die leider oft nicht fruchten. 

Unbedingt sollte man sich als offensichtlicher Angst-Patient in psychotherapeutische Behandlung begeben. Angehörige, Kollegen oder Vorgesetzte können dem Betroffenen helfen, dies nicht als schlimm oder entwürdigend zu sehen, sondern als wichtigen Lebensschnitt, in dem er viel über sich und das Leben lernt. Man unterscheidet verschiedene Behandlungsmethoden, von denen hier einige aufgeführt sind:

1. Verhaltenstherapie

Man beginnt mit einem Angsttagebuch, in dem der Betroffene genauen Einblick über die Dauer der Attacken, über die Panikgedanken etc. bekommt. Dies hilft dem Klienten, das Durcheinander von Eindrücken zu organisieren. Dann folgt das klassische Angstbewältigungstraining, in dem der Klient lernt, sich mit der Störung auseinander zu setzen und schrittweise durch Verhalten und Konfrontation Sicherheit der Angststörung gegenüber entwickelt. Die Behandlung dauert ca. 40 - 60 Therapiestunden.

2. Die Heilhypnose und das Neurolinguistische Programmieren

Ein Verfahren, das dem Klienten durch Tiefenentspannung und durch viel Eigenverantwortung ermöglicht, die tiefen Ursachen der Angst zu erforschen und in sich zu lösen. Die prägenden Kindheitserlebnisse werden erinnert und von der Angst entkoppelt. Dadurch werden die auslösenden Faktoren nicht mehr als angstbesetzt erlebt, sondern wieder als neutrale Objekte in die subjektive Wertung eingefügt. Die Behandlung dauert ca. 5 - 25 Therapiestunden.

3. Begleitende Entspannungstechniken

Zusätzlich zur Psychotherapie sollten die Betroffenen Autogenes Training, Yoga oder andere Entspannungsmethoden erlernen. Dadurch gewinnen sie innere Sicherheit und Stabilität und reduzieren den vorhandenen überhöhten Stressfaktor im Leben.

Was sollte man tun, sobald man bei sich, bei Mitarbeitern oder Bekannten Symptome der Angststörungen bemerkt:

• Motivieren Sie die Betroffenen dazu, sich kompetente Hilfe und Beratung zu holen. 

• Vermitteln Sie das Bild, dass es gut ist, die Situation nun einschätzen zu können und dass es wichtig und richtig ist, sich die Hilfe zu holen, die ein Betroffener in dieser speziellen Situation braucht.

*Thomas Bastian ist Gründer der German Coaching & Consulting Company und internationaler Managementcoach und Business Consultant. G-3C ist der hochspezialisierte Dienstleister für Executive Coaching und Business Consulting. Der Gründer verbindet beide Welten „Mensch und Business“ in einzigartiger Art und Weise. Aus der Praxis für die Praxis ist das Motto. Er war mehr als 20 Jahre als CEO, Geschäftsführer und Führungskraft international in mittelständischen Unternehmen und globalen Konzernen tätig. Zusätzlich verfügt er über die Zulassung zur Ausübung der Psychotherapie und hat in seiner ersten Karriere mehr als 15 Jahre seine eigene Praxis geführt. Er steht seit mehr als 25 Jahren als global tätiger Managementcoach und Business Consultant in erster Reihe an der Seite von Top Managern und High Performance Teams. „Mensch meets Business“.